Γιατί δεν Δημιουργούνται Στελέχη στην Κύπρο;

Το 2012 σε συνέντευξή του ο Πρόεδρος της Ισλανδίας Olafur Ragnar Grimsson, όταν ρωτήθηκε από δημοσιογράφο του Al Jazeera πώς τα κατάφερε η Ισλανδία να ανακάμψει οικονομικά, τέσσερα χρόνια μετά την τραπεζική κρίση του 2008, όταν οι τρεις μεγαλύτερες τράπεζες της χώρας κήρυξαν πτώχευση, μεταξύ άλλων ανέφερε:
 

• Δεν ακολουθήσαμε την παραδοσιακή πρακτική του δυτικού κόσμου να προστατεύσουμε τις τράπεζες (Bail In) και τις αφήσαμε να πτωχεύσουν. Γιατί οι τράπεζες να θεωρούνται ιερές αγελάδες και να προστατεύονται φορτώνοντας το βάρος στον φορολογούμενο, σε αντίθεση με άλλους τομείς όπως λιανεμπόριο, αεροπορικές εταιρείες ή τηλεπικοινωνίες, όπου οι εταιρείες αφήνονται να πτωχεύσουν; Γιατί όταν οι τράπεζες πάνε καλά να μοιράζονται την επιτυχία που συνήθως σημαίνει πολλά εκατομμύρια οι τραπεζίτες, αλλά όταν δεν πάνε καλά να πληρώνει το κόστος ο κοσμάκης με φόρους και μέτρα λιτότητας; Σημαντικό επίσης είναι ότι όσοι έφεραν ευθύνη για την πτώχευση των τραπεζών στην Ισλανδία καταλήξανε πίσω από τα σίδερα!
   
• Το τι μας ήρθε σαν έκπληξη, ήταν το έμψυχο υλικό το οποίο κρατούσαν εγκλωβισμένο αυτοί οι οργανισμοί, ιδίως στελέχη με ειδικότητες στην υψηλή τεχνολογία και τις μαθηματικές επιστήμες. Αφού αυτό αναγκαστικά απελευθερώθηκε στην υπόλοιπη αγορά, εκτός του ότι βοήθησε στην οικονομική ανάκαμψη, ώθησε τη χώρα σε εκπληκτικά βήματα στο θέμα τεχνολογίας και τεχνολογικής αναβάθμισης. Δυστυχώς έχουν γίνει κάπως κλισέ διάφοροι όροι και τυγχάνουν καπηλείας, όμως τομείς όπως η τεχνολογική αναβάθμιση είναι μονόδρομος για οργανισμούς ή χώρες που θέλουν να επιβιώσουν στον 21^ο αιώνα.

Για το σημερινό μας άρθρο θα σταθούμε στο δεύτερο μέρος της παρατήρησης του κ. Grimsson, διότι κάτι αντίστοιχο συμβαίνει και στην πατρίδα μας σήμερα. Η κρατική μηχανή, οι ημικρατικοί οργανισμοί αλλά και οι τράπεζες ελκύουν αρκετό ικανό και ταλαντούχο προσωπικό, το οποίο στις περισσότερες περιπτώσεις δεν αναπτύσσουν, διότι όλο το κόστος πάει στους μισθούς και τα ωφελήματα. Επίσης η ανέλιξη δεν είναι κίνητρο, διότι συνήθως είναι ανεξάρτητη των ικανοτήτων και δεξιοτήτων των στελεχών και του τρόπου που αναπτύχθηκαν. Το παράδοξο με αυτό είναι ότι οι οργανισμοί αυτοί που συντηρούνται κυρίως με τη φορολογία ή με μονοπωλιακές διευθετήσεις, προσφέρουν τα καλύτερα ωφελήματα και παράλληλα σιγουριά και μονιμότητα, και έτσι γίνονται ελκυστικοί εργοδότες για τα καλύτερα στελέχη στερώντας τα από αυτούς που έμμεσα τους πληρώνουν. Εξάλλου, πολλά από αυτά τα στελέχη σε ένα περιβάλλον μονιμότητας, αναξιοκρατίας, έντονα κομματικοποιημένο και συντεχνιακό προσφέρουν πολύ λιγότερα των δυνατοτήτων τους, κάτι που όντας εγκλωβισμένοι σ’ αυτό το περιβάλλον πολλές φορές ούτε και οι ίδιοι δεν μπορούν να αναγνωρίσουν.
 
Διαβάστε τα υπόλοιπα εξειδικευμένα άρθρα για τις οικογενειακές επιχειρήσεις

1. Οικογενειακές Επιχειρήσεις – Πλεονεκτήματα και Αδυναμίες
2. Τα στάδια, οι κίνδυνοι και οι ευκαιρίες σε μία οικογενειακή επιχείρηση
3. Διαπροσωπικές σχέσεις και επικοινωνία σε μια Οικογενειακή Επιχείρηση
4. Συναισθήματα και ο ρόλος τους σε μία οικογενειακή επιχείρηση
5. Οικογενειακή Επιχείρηση: Σχετικά θεσμικά όργανα και η σημασία τους
6. Διαχείριση του πλούτου της οικογενειακής επιχείρησης
7. Η χρήση των εμπιστευμάτων στις οικογενειακές επιχειρήσεις
8. Διαχείριση Συγκρούσεων σε μία Οικογενειακή επιχείρηση
9. H ανθρώπινη πλευρά των οικογενειακών επιχειρήσεων
10. Οι Αρχές μία Οικογενειακής Επιχείρησης
 
Η σύνδεση των πιο πάνω αλλά και της γενικής έλλειψης στελεχών στην Κύπρο είναι μία από τις κύριες δικαιολογίες των οικογενειακών επιχειρήσεων γιατί δεν εργοδοτούν εξωτερικά στελέχη σε θέσεις κλειδιά και προσφέρουν τις σημαντικές θέσεις σε μέλη της οικογένειας. Αυτός είναι και ο δεύτερος λόγος της έλλειψης ή εξέλιξης στελεχών στην κυπριακή επιχειρηματικότητα. Αν δεν εργοδοτείς στελέχη και να τους προσφέρεις την προοπτική ανέλιξης, αφού όλα τα ψηλά πόστα θα δοθούν σε μέλη της οικογένειας, τότε πώς θα δημιουργηθούν στελέχη; Είναι το φαινόμενο της κότας και του αυγού. Και μάλιστα στις περισσότερες περιπτώσεις τα μέλη της οικογένειας βρίσκονται από την πρώτη μέρα της εργοδότησής τους σε θέσεις διευθυντικές, χωρίς να έχουν εργαστεί ποτέ είτε σε άλλους οργανισμούς είτε ακόμα και στην πρώτη γραμμή της επιχείρησής τους. Πιστεύω μου και συμβουλή μου προς τις οικογενειακές επιχειρήσεις, αν επιθυμούν τα μέλη της οικογένειάς τους να συνεχίσουν στο πηδάλιο της επιχείρησης, είναι να έχουν πρώτα εργαστεί για τρία έως πέντε χρόνια σε άλλους οργανισμούς και ένα με δύο χρόνια στην πρώτη γραμμή της επιχείρησής τους, με τον μηχανικό στο γκαράζ, τον πωλητή στο κατάστημα, τον επιστάτη στο έργο κ.ο.κ. ανάλογα με τις δραστηριότητες της επιχείρησης.
 

Όπως φάνηκε και πιο πάνω, η θέση μου στο θέμα είναι ότι δυστυχώς η Κύπρος δεν εξελίσσει στελέχη, τα οποία να είναι κλειδί στην ανάπτυξη της οικονομίας. Θα εισηγούμουν στο ΚΕΒΕ και την ΟΕΒ να διεξαγάγουν σχετική έρευνα για να μπορέσουμε να προχωρήσουμε πιο πέρα, καταρτίζοντας και εφαρμόζοντας στρατηγικό πλάνο στον τομέα αυτό, δηλαδή στην εξέλιξη και αξιοποίηση στελεχών. Άλλοι κατά τη δική μου γνώμη λόγοι μη ύπαρξης ικανοποιητικού βαθμού στελεχών είναι:
 

1. Έλλειψη Μετακίνησης: Δύσκολα στελέχη μετακινούνται από μια εταιρεία σε άλλη. Λόγω του μικρού μεγέθους του νησιού που όλοι γνωριζόμαστε μεταξύ μας, ένα στέλεχος ανησυχεί μήπως η προσπάθεια για μετακίνηση μαθευτεί από το αφεντικό του με πιθανά επακόλουθα. Πιστεύω ότι αυτό σταδιακά βελτιώνεται κυρίως λόγω ύπαρξης επαγγελματιών στον χώρο εργοδότησης στελεχών (Head Hunters), αλλά και της σταδιακής αλλαγής νοοτροπίας μέσα από εμπειρίες που φέρνουμε από πιο ανεπτυγμένες οικονομίες. Το γεγονός αυτό προσφέρει εξέλιξη και εμπειρίες. Στις προηγμένες οικονομίες αν μείνεις πάνω από πέντε χρόνια στην ίδια θέση θεωρείται αρνητικό, στην Κύπρο το αντίθετο. Κάπως παράδοξο μου φαίνεται ο τρόπος λειτουργίας του Ταμείου Πλεονάζοντος Προσωπικού όπου το επίπεδο σχετικής αποζημείωσης βασίζεται μόνο στην υπηρεσία στον τελευταίο εργοδότη και όχι τη συνολική συνδρομή σαν και στόχος του ταμείου είναι η μη μετακίνηση στελεχών.
    
2. Εκπαίδευση: Οι εταιρείες επενδύουν πλέον σοβαρά ποσά στην εκπαίδευση και επιμόρφωση των στελεχών τους. Σίγουρα βοήθησε και η ΑνΑΔ, διότι υπάρχει η φιλοσοφία αφού έδωσα σ’ αυτήν τα λεφτά μου ας πάρω κάποια πίσω. Πιστεύω όμως ότι η ΑνΑΔ χρειάζεται να ξανασχεδιαστεί από την αρχή. Έχει γίνει, πιστεύω, ακόμα ένας βραδυκίνητος γραφειοκρατικός οργανισμός, ο οποίος διαχειρίζεται πολλά εκατομμύρια αλλά και πολλή χαρτούρα και θα πρέπει να αφουγκραστεί τα μηνύματα των καιρών. Αν δεν το έχει ήδη κάνει, εισηγούμαι να διεξαγάγει έρευνα μεταξύ των εταιρειών αιμοδοτών της και με τα εκπαιδευτικά κέντρα για να ακούσει τις ανάγκες τους. Διερωτώμαι: Πότε μάζεψε τους ενδιαφερόμενους για να τους ενημερώσει για τάσεις σε μοντέρνες αγορές και για τη στρατηγική της; Στο θέμα εκπαίδευση σημαντικότατο ρόλο έχουν να διαδραματίσουν και τα πανεπιστήμια του τόπου. Παρατήρησή μου είναι ότι τα πανεπιστήμια δίδουν σημασία να προσφέρουν υψηλού επιπέδου ακαδημαϊκή μόρφωση και έρευνα, κάτι πολύ ευχάριστο, αλλά χρειάζεται και μια σοβαρή σύνδεση με τον πραγματικό κόσμο, τις επιχειρήσεις. Γι’ αυτό άλλωστε προχωρημένες χώρες το διαπίστωσαν από καιρό και το πράττουν τις τελευταίες δεκαετίες με μεγάλη επιτυχία.
    
3. Αξιοκρατία: Δυστυχώς είναι βαθιά εμπεδωμένο στον Κύπριο ότι αν δεν έχεις μέσο δεν πας πουθενά. Στον κρατικό και ημικρατικό τομέα το μέσο είναι απαραίτητο και είναι ίσως το μόνο κριτήριο, ενώ και στον ιδιωτικό τομέα βοηθά. Αν δεν το ξεπεράσουμε αυτό με βαθιές τομές και τα κόμματα (συνακόλουθα και οι πολίτες) συνεχίσουν αυτή την προσέγγιση του πάρε-δώσε, δεν θα πάμε πουθενά. Γιατί να προσπαθήσω να βελτιωθώ, να αναπτυχθώ, αφού δεν θα μετρήσει στο τέλος; Ο μεγαλύτερος μου εφιάλτης είναι οι νεαροί που έρχονται με όνειρα, κόπους και πτυχία ελπίζοντας σε κάτι καλό αλλά … τι απογοήτευση όταν τη θέση την παίρνει κάποιος πολύ υποδεέστερός τους (είμαστε μικρός τόπος και όλα γίνονται εύκολα γνωστά), διότι τον έσπρωξε ο Α η ο Β πολιτικός. Αυτό πρέπει να τερματιστεί αμέσως, αν μας ενδιαφέρει το μέλλον αυτού του τόπου.
    

4. Φορολογική Νομοθεσία: Καλή τη πίστη φαντάζομαι, το κράτος έδωσε φορολογικά κίνητρα για να βοηθήσει εργαζόμενους εκτός Κύπρου να επαναπατρισθούν αλλά και για να γίνουμε ελκυστικός προορισμός για στελέχη ξένων εταιρειών να προτιμούν την Κύπρο ως βάση, προσφέροντας σημαντική μείωση σε ψηλά αμειβόμενους (άνω των €100.000) στο φόρο εισοδήματος που καταβάλλουν (άνω του 50% μείωση). Αυτό δυστυχώς είχε ως παράπλευρη απώλεια για μια κυπριακή επιχείρηση να είναι σημαντικά πιο οικονομικό να εργοδοτεί μη Κύπριους και συνήθως Έλληνες εξ Ελλάδος λόγω της γλώσσας (χονδρικά ένας Κύπριος που εργαζόταν πάντα στην Κύπρο για να καθαρίσει €100.000 τον χρόνο θα πρέπει να έχει ακαθάριστο μισθό άνω των €170.000, ενώ ένας που ήρθε ως εργαζόμενος στο εξωτερικό μπορεί να καθαρίσει τον ίδιο μισθό με περίπου €130.000 ετήσιες αμοιβές). Σαν αποτέλεσμα αυτού αρκετές θέσεις προοπτικής χάθηκαν και αυτό οφείλεται σε μεγάλο βαθμό στο φορολογικό αυτό κίνητρο.
    
5. Στρατιωτική Θητεία: Οι 12 μήνες (26 για μας πριν κάποια χρόνια) της στρατιωτικής θητείας είναι για τους άρρενες ίσως η πρώτη εμπειρία του διοικώ και διοικούμαι. Μια τεράστια ευκαιρία εκπαίδευσης στελεχών. Προσωπικά θεωρώ τον ένα μήνα εκπαίδευσής μου στο ΚΕΝ Λάρνακας ως υπαξιωματικός ένα από τα σοβαρά βοηθήματα που είχα στην καριέρα μου. Το Ισραήλ τροφοδοτείται με στελέχη, τόσο άνδρες όσο και γυναίκες, που είχαν εκπαιδευτεί κατά τη διάρκεια της θητείας τους στις στρατιωτικές σχολές της χώρας με πιο γνωστό το επίλεκτο και περίφημο σώμα Talbiot. Το Talbiot κλείνει 40 χρόνια ύπαρξης. Οι απόφοιτοι του είναι ο πρώτος στόχος εργοδότησης από εταιρείες-κολοσσούς, αφού οι εμπειρίες και γνώσεις τους θεωρούνται ισάξιες με Yale, Princeton και Harvard μαζί. Οι περισσότεροι από αυτούς διαπρέπουν σήμερα ως ακαδημαϊκοί, υψηλόβαθμα στελέχη οργανισμών κ.λπ. Είναι όντως οι Άριστοι των Αρίστων.

   

6. Διαφορετικότητα: Όπως ανέφερα και πιο πάνω, οι περισσότερες επιχειρήσεις στην Κύπρο είναι οικογενειακές και συνήθως πατριαρχικές, και χαρακτηρίζονται από συντηρητισμό. Θα πρέπει να τολμήσουμε να δώσουμε τα ηνία σε νέους ανθρώπους αλλά και σε γυναίκες. Στα δάκτυλα του ενός χεριού μετράς τις γυναίκες ή νέους (κάτω των 35) που είναι σήμερα στην ηγεσία μιας μεσαίου προς μεγάλο μέγεθος οικογενειακής επιχείρησης.

 
Αντλώντας, λοιπόν, από την εμπειρία της Ισλανδίας, όπως ευφυώς τη διατύπωσε ο Πρόεδρος Grimsson, αλλά και με βάση τα προαναφερθέντα, καταλήγουμε στο συμπέρασμα ότι, αν πιστεύουμε ότι πράγματι είναι τα στελέχη που δημιουργούν πετυχημένους οργανισμούς, τότε θα πρέπει σήμερα να κάνουμε το πρώτο βήμα, απαντώντας έτσι θετικά και στο αρχικό ερώτημα του άρθρου μας.
 
*Σύμβουλος επιχειρήσεων

marios.louc@synpraxis.net