Ιστορίες διαδοχής σε έξι κυπριακές εταιρείες

Η διαδοχή σε κάθε οικογενειακή επιχείρηση είναι μια διαδικασία δεδομένη για τη συνέχειά της. Δεν μπορεί, όμως, να θεωρηθεί δεδομένο από κανένα προκάτοχο ή διάδοχο πως θα είναι ομαλή, στο πλαίσιο μιας μετάβασης που θα ολοκληρωθεί και θα λειτουργήσει δίχως συγκρούσεις. Αυτό είναι όμως το ζητούμενο, το οποίο εγείρει σειρά ερωτημάτων: Υπάρχει τρόπος να πάνε όλα καλά; Οι εξειδικευμένοι επαγγελματίες θα μπορούσαν να βοηθήσουν ώστε να γίνουν σωστά; Με ποιους χειρισμούς θα αποφευχθούν παρεξηγήσεις και διαμάχες, καθώς η νέα γενιά θα παίρνει τον πρωταγωνιστικό ρόλο; 

Στο ρεπορτάζ που ακολουθεί έχουμε τις απαντήσεις από έξι κυπριακές εταιρείες, αλλά και από εξειδικευμένους συμβούλους που δίνουν τα φώτα τους.  

Το θέμα της διαδοχής πέφτει κάποια στιγμή στο τραπέζι και η ηγεσία είναι κοντά στο ν’ αλλάξει χέρια. Πώς γίνεται ο ιδανικός διαχωρισμός μετοχών και εξουσίας; Πρέπει όλα τα παιδιά της οικογένειας να εργαστούν στην εταιρεία ή θα μπορούσαν να παραμείνουν μέτοχοι ακολουθώντας ένα άλλο είδος καριέρας; Είναι απαραίτητο ν’ αναλάβουν όλα διευθυντική θέση; Ποιο από αυτά θα έχει τον ρόλο του αρχηγού και με ποιο τρόπο; Εκπρόσωποι της παλιάς και της νέας γενιάς οικογενειακών επιχειρήσεων, με τους οποίους μιλήσαμε, έδωσαν απαντήσεις γύρω από τη διαδοχή. Μας αποκάλυψαν τις κινήσεις και τα πλάνα που εφαρμόζουν, ώστε η μετάβαση να είναι ομαλή και να λειτουργήσει με επιτυχία κατά τη συνέχεια. Επιπλέον, ζητήσαμε και τις απόψεις επαγγελματιών. Μιλήσαμε με εξειδικευμένους στο θέμα της διαδοχής συμβούλους - εκπροσώπους των BIG 4, οι οποίοι λειτουργούν ως καθοδηγητές για εταιρείες που επιθυμούν να εισέλθουν στη νέα εποχή με την αρωγή ειδικών.

Διαβάστε ακόμα: Τουρισμός: €2 εκατ για το rebranding της Κύπρου

Διαβάστε ακόμα: Λακκοτρύπης: Έτσι εξάλειψε την πετρελαιοκηλίδα η VTS

Οικογενειακό σκηνικό 
Αμέτρητα είναι τα ζητήματα που προκύπτουν κατά τη διαδικασία της διαδοχής, ειδικά όταν μιλάμε για την Κύπρο, όπου το επιχειρηματικό τοπίο είναι άκρως οικογενειακό. Μελετώντας κανείς τις σελίδες του IN Business, 1000 μεγαλύτερες εταιρείες της Κύπρου, οδηγείται στο συμπέρασμα πως το 95% του κυπριακού επιχειρείν αποτελείται από οικογενειακές επιχειρήσεις. Από αυτές, το 95% ξεκίνησαν τη λειτουργία τους και αναπτύχθηκαν κατά τη δεκαετία του 1970. Οι περισσότερες, μάλιστα, δημιουργήθηκαν ή επεκτάθηκαν με τη συμβολή ενός και μόνο ηγέτη. Πρόκειται για επιχειρηματίες που σήμερα έχουν ηλικία άνω των 60 χρόνων, ενώ μερικοί έχουν φύγει από τη ζωή. Με βάση τα πιο πάνω, μπορούμε να πούμε πως σε όλες σχεδόν τις επιχειρήσεις, ανεξαρτήτως μεγέθους ή κλάδου, εργάζονται επιχειρηματίες της δεύτερης, της τρίτης και σε κάποιες περιπτώσεις της τέταρτης γενιάς. 

Πρόκληση η διαδοχή 
Εκτιμώντας τη σημαντικότητα του ζητήματος της διαδοχής, θα έλεγε κανείς ότι αποτελεί το μεγαλύτερο θέμα, που απασχολεί σήμερα τους CEOs, και όλα τα άλλα - δάνεια, διοίκηση, συνεργασίες και συναφή - εκ των πραγμάτων έπονται. 

Κάθε άλλο παρά εύκολη θεωρείται η μετάβαση της εξουσίας ή των μετοχών από τη μία γενιά στην άλλη. Πρόκειται για μια περίπλοκη διαδικασία, που χρήζει ειδικής μεταχείρισης και στρατηγικής, με τις προσωπικές σχέσεις και τη συγγένεια να την κάνουν ακόμη πιο περίπλοκη. Παρόλα αυτά, στην περίπτωση των οικογενειακών επιχειρήσεων τα προβλήματα συνήθως μπαίνουν κάτω από το χαλί, αντί να αντιμετωπίζονται με τη δέουσα σημασία. 

Επιπλέον, σημαντικό είναι το γεγονός ότι σήμερα οι εταιρείες τείνουν να γίνονται πολυμετοχικές. Να μην έχει, δηλαδή, ένα και μόνο άτομο το 100% των μετοχών τους. Άρα, τίθεται το ερώτημα για το πώς προστατεύονται τα δικαιώματα της μειοψηφίας. Πρέπει να υπάρχει άλλο ταμείο για την επιχείρηση και άλλο για την οικογένεια; Πώς διαχωρίζονται τα λογιστικά μεταξύ των δύο;  
Κατά τη δική μας άποψη, οι επιχειρήσεις οφείλουν να συμβουλεύονται τους ειδικούς για τις διαδικασίες που πρέπει να ακολουθήσουν στο θέμα της διαδοχής. Κι αυτό γιατί η εμπειρία έχει αποδείξει πως η έλλειψη επαγγελματικής καθοδήγησης οδηγεί αρκετές φορές σε λάθος επιλογές, οι οποίες βάζουν φραγμούς στην εξέλιξη ή απειλούν ακόμα και τη βιωσιμότητα της εταιρείας που περνά από τη μια στην άλλη γενιά. Τα πάντα είναι, όμως, μέρος του παιχνιδιού, με τις προκλήσεις να μετατρέπονται σε κανόνα, που αν τον χειριστείς σωστά, ασφαλώς και θα μεταβείς ενδυναμωμένος στη νέα εταιρική εποχή.

Παρουσίαση με αλφαβητική σειρά βάσει του ονόματος της εταιρείας.

Δαλίκο: Με καλή διάθεση
Εύκολα μας έβαλαν στο πνεύμα με το οποίο διέπονται τα περί διαδοχής στη Δαλίκο ο Νίκος Κόσης, διευθύνων σύμβουλος και η κόρη του Ίτα, γενική διευθύντρια. Είχαν έλθει απλώς για την από κοινού φωτογράφιση στο στούντιό μας, όμως έφεραν μαζί τους τέτοια καλή διάθεση, ώστε κατάφεραν να μεταδώσουν το κλίμα στο οποίο εργάζονται, παρά τις προκλήσεις που αναφύονται ως μέρος του παιγνιδιού.

 

Νίκος Κόσης 

Η διαδοχή στη Δαλίκο έγινε βάσει πλάνου και πώς αυτό διαμορφώθηκε στην πορεία; 
Μετά την αποφοίτηση των παιδιών μου Λεωνίδα, Κωνσταντίνου και Ίτας από τα πανεπιστήμια, το πλάνο διαδοχής αφορούσε στην επάνοδό τους στην Κύπρο, ώστε να πάρουν στα χέρια τους τη διεύθυνση της επιχείρησης. Πρώτα έπρεπε, βέβαια, να εργαστούν για μια χρονική περίοδο, με στόχο να αποκτήσουν την απαιτούμενη πείρα. Η Ίτα και ο Κωνσταντίνος ήλθαν στο εργοστάσιο, αναλαμβάνοντας καθήκοντα, ενώ ο Λεωνίδας έμεινε στην Ελλάδα.

Τρία, περίπου, χρόνια μετά ήταν έτοιμοι και αποφάσισα ότι έπρεπε σιγά - σιγά να αναλάβουν την επιχείρηση, διευθυντικές θέσεις και μετοχές. Είχαν το δικαίωμα να δεσμεύουν την εταιρεία με την υπογραφή τους για αποφάσεις που έπαιρνε το συμβούλιο της Δαλίκο, που αποτελείτο από εμένα, τη σύζυγο μου Λουΐζα, τον Λεωνίδα, τον Κωνσταντίνο και την Ίτα. Σήμερα οι μετοχές έχουν μεταβιβαστεί στα παιδιά μου και προσωπικά κράτησα ένα πολύ μικρό αριθμό. Στόχος ήταν και είναι να μην αδικήσω κανένα και να τους κρατήσω ενωμένους.

Είχατε συναισθηματικά διλήμματα σχετικά με τη διαδοχή; 
Δεν είχα κανένα συναισθηματικό δίλημμα. Τη διαδοχή τη δούλευα στο μυαλό μου προτού επιστρέψουν τα παιδιά μου από τις σπουδές. Ξεκίνησα την καριέρα μου μετά τον αγώνα της ΕΟΚΑ, βάζοντας υποψηφιότητα για βουλευτής και παραμένοντας στο αξίωμα για τρεις πενταετίες. Το 1974, ο Προεδρεύων της Δημοκρατίας, Γλαύκος Κληρίδης, μου ανέθεσε το Υπουργείο Εσωτερικών και Αμύνης, ενώ όταν επέστρεψε ο Μακάριος, μου ζήτησε να παραμείνω στο Υπουργικό Συμβούλιο. Αρνήθηκα για διάφορους λόγους και ένας από αυτούς ήταν για να σταματήσω την πολιτική και να δημιουργήσω δική μου δουλειά. Τη δημιουργία της Δαλίκο τη χρωστώ σε ορισμένους φίλους, οι οποίοι με βοήθησαν με τις γνώσεις τους και όχι μόνο.

Πιστεύετε ότι πρέπει να εμπλουτιστεί το ΔΣ της εταιρείας με εξωτερικούς συνεργάτες, πέραν των μελών της οικογένειας;
Πιστεύω ότι εκτός από το συμβούλιο της εταιρείας μας, που αποτελείται από τα τρία μου παιδιά και τον αδελφότεκνό μου, Κωστάκη Κόση, που είναι και μέτοχος, πρέπει οπωσδήποτε να διορίσουμε κι άλλους εξωτερικούς συμβούλους, με στόχο να καλύψουμε κενά που υπάρχουν σε ορισμένους τομείς.

Ίτα Κόση 

Είναι προτιμότερο να διοικεί άτομο της οικογένειας ή κάποιο εκτός αυτής;
Πιστεύω πως μια οικογενειακή επιχείρηση είναι προτιμότερο να διοικείται από άτομο της οικογένειας, πάντα με τη συνεννόηση των μετόχων, αφού πρώτα έχει ξεκαθαριστεί ο τομέας και οι ευθύνες του καθενός. Κάποια από τα πλεονεκτήματα σε μια τέτοια περίπτωση είναι η προσωπική επαφή και οι καλές σχέσεις που δημιουργούνται με τους πελάτες, η στενότερη επαφή με το προσωπικό, που βοηθά να επιλύονται πιο εύκολα τα προβλήματα, ενώ οι αποφάσεις λαμβάνονται πιο γρήγορα και απλά.

Ποιες δυσκολίες αντιμετωπίσατε με την ανάληψη των καθηκόντων σας;
Η προσαρμογή μου στην εταιρεία ήταν αρκετά δύσκολη. Σπούδασα ψυχολογία και είχα άλλα πλάνα στο μυαλό μου, όταν μου ζητήθηκε από τον πατέρα μου να έλθω δοκιμαστικά στη Δαλίκο. Ξεκίνησα κι ένιωθα χαμένη, μιας και ο τομέας μου ήταν εντελώς άγνωστος. Ήμουν η πιο μικρή από όλο το προσωπικό, άπειρη και σε μια εταιρεία της οποίας το υπόλοιπο προσωπικό ήταν εκεί από την αρχή της ίδρυσής της το 1976.

Έπρεπε να μάθω την γκάμα των προϊόντων παραγωγής και τη φύση της δουλειάς, αλλά και όλους τους μεταπωλητές και συνεργάτες. Το πιο δύσκολο, όμως, ήταν να κερδίσω τον σεβασμό, την εμπιστοσύνη και την αποδοχή του προσωπικού.                                                   

Κυριότερο ρόλο στο να παραμείνω και να συνεχίσω το έργο του πατέρα μου έπαιξαν τα ξαδέλφια μου, που εργάζονταν εκεί από την αρχή της ίδρυσης της εταιρείας. Με υποδέχθηκαν θερμά και με πολλή αγάπη, δείχνοντάς μου εμπιστοσύνη. 

Ποια θεωρείτε τη μεγαλύτερη πρόκληση για σας;
Όταν πρωτοεργάστηκα στη Δαλίκο, το 1995, παρέλαβα μια υγιή εταιρεία σε μια εποχή που υπήρχε οικονομική άνθηση. Η επιχείρηση συνέχισε να ανεβαίνει χρόνο με τον χρόνο μέχρι το 2008, που ήταν και η καλύτερη μας χρονιά. Από εκεί και μετά άρχισαν τα μικροπροβλήματα που μας επηρέασαν σε μικρό βαθμό. Όμως, από το 2011 κι έπειτα μπήκαμε σε δύσκολη περίοδο, επηρεαζόμενοι από την παγκόσμια οικονομική κρίση που μας οδήγησε σε μεγάλες ζημιές. Κάναμε εξοικονόμηση μειώνοντας τους δικούς μας μισθούς, αλλά και των εργαζομένων, ενώ αναγκαστήκαμε να βγάλουμε πλεονάζον μέρος του προσωπικού. Περιορίσαμε στο ελάχιστο τα έξοδά μας, παγώσαμε τις δόσεις στην τράπεζα για ένα διάστημα και άλλα πολλά.

Με τη βοήθεια του προσωπικού καταφέραμε να κρατήσουμε την εταιρεία. Δυσκολίες ακόμη υπάρχουν, φθάσαμε όμως σε ένα σημείο που νιώθουμε πως η εταιρεία άρχισε να ορθοποδεί. Η μεγαλύτερη πρόκληση για εμάς είναι να φθάσουμε και να ξεπεράσουμε τον καλύτερο εαυτό μας.

Χρ. Καποδίστριας & Υιοί: Με ευθύνη και χωρίς πίεση
Με αίσθημα ευθύνης και έχοντας πλήρη συναίσθηση του χρέους προς τις προηγούμενες και τις επόμενες γενιές, ανέλαβε τα ηνία της οικογενειακής τους επιχείρησης παρέα με τον αδελφό του Μάριο. Ο Κωνσταντίνος Καποδίστριας, Co CEO της εταιρείας, Χρ. Καποδίστριας & Υιοί, θεωρεί πως η διαδοχή, σε κάθε περίπτωση, πρέπει να γίνεται χωρίς πίεση και κατόπιν επιθυμίας των παιδιών να συνεχίσουν το έργο των γονιών τους, αλλιώς δεν θα φέρει τα επιθυμητά αποτελέσματα. 
 

 

Κωνσταντίνος Καποδίστριας

Ποια είναι τα κυριότερα προβλήματα, που αντιμετωπίζουν οι οικογενειακές επιχειρήσεις κατά τη διαδικασία της διαδοχής;
Κατά τη γνώμη μου, τα σοβαρότερα εμπόδια προκύπτουν από την έλλειψη αρμονικών σχέσεων μεταξύ των μελών της οικογένειας. Επίσης, ο μεγάλος αριθμός διαδόχων και οι απαιτήσεις τους καθιστούν το εγχείρημα της διαδοχής αρκετά δύσκολο και πολύπλοκο. Αν τα μέλη είναι λίγα και οι σχέσεις τους καλές, τότε η όλη κατάσταση γίνεται αρκετά πιο εύκολη.

Φυσικά, η γενικότερη νοοτροπία των μελών της οικογένειας είναι το βασικότερο συστατικό. Αν επικρατεί σοβαρότητα, γενναιοδωρία και ορθολογισμός, τότε υπάρχει μια εξαιρετική βάση για να κτιστεί μια καλή και βιώσιμη διαδοχή.

Πώς αποφεύγονται οι οικογενειακές διαφορές και οι παρεξηγήσεις; 
Στη δικιά μας περίπτωση, είμαστε μόνο δύο αδέλφια, με ηλικιακή διαφορά μικρότερη των τριών χρόνων, πάντα πολύ αγαπημένοι και δεμένοι, αλλά και φίλοι εκτός δουλειάς. Αυτή τη νοοτροπία μας την εμφύσησαν, φυσικά, οι αείμνηστοι γονείς μας. Ωστόσο, σε κάποια πράγματα χρειάζεται ιδιαίτερη προσοχή, για να διαφυλαχθεί αυτή η αγαστή σχέση.                                                                                 
Για παράδειγμα, οι σύζυγοι δεν αναμείχθηκαν ποτέ στα επαγγελματικά. Επίσης, ό,τι γίνεται στη δουλειά που αφορά στη σχέση των δύο μας, μένει εκεί. Αν τύχει, ας πούμε, να διαφωνήσουμε με τον αδελφό μου σε κάτι, δεν θα συζητηθεί με τρίτους. Τη διαφωνία μας, αν υπάρξει, θα τη λύσουμε οι δυο μας. Αυτοί είναι οι μικροί καθημερινοί μας κανόνες, που κάνουν την τεράστια διαφορά. Φυσικά, όταν αρχίζουν και εισέρχονται στην εταιρεία περισσότερα μέλη της οικογένειας, τότε η δημιουργία ενός επίσημου οικογενειακού καταστατικού είναι εκ των ων ουκ άνευ.

Πώς φαντάζεστε το μελλοντικό σχέδιο μετάβασης από τη δική σας στην επόμενη γενιά;
Οι δύο μας μαζί έχουμε στο σύνολο τέσσερα παιδιά. Τα δύο είναι ακόμα μικρά, ενώ τα άλλα δύο σπουδάζουν ακολουθώντας άλλους κλάδους. Κανείς, όμως, δεν μπορεί να ξέρει πώς θα διαμορφωθούν τα πράγματα μέσα στα επόμενα πέντε με έξι χρόνια. Το σίγουρο είναι πως δεν θα δεχτεί πίεση κανένα από τα παιδιά για να έρθει να εργαστεί στην επιχείρηση, παρά το γεγονός πως σίγουρα είναι άκρως επιθυμητό να ακολουθήσουν τον δρόμο μας. Φτάνει, όμως, να το θέλουν. Καθοδήγηση θα υπάρξει, βέβαια, χωρίς πίεση ή εκβιασμούς. Μια δουλειά με το ζόρι δεν θα φέρει αποτέλεσμα.   

Εγώ είμαι 50 χρόνων και ο αδελφός μου 48. Έχουμε ακόμα κάποια χρόνια μπροστά μας, ώστε να καταστρωθεί το πλάνο, όποιο κι αν είναι αυτό. Είναι, άλλωστε, σημαντικό να δημιουργηθεί ένα σχέδιο, ακόμη και για τους κληρονόμους που θα επιλέξουν να μην εργαστούν στην εταιρεία. 

Πώς μπορεί κάποιος να γίνει ηγέτης όταν οι γονείς του διευθύνουν ακόμα την εταιρεία;
Τα ηνία θα πρέπει να δοθούν αργά και σταθερά. Ο νέος διάδοχος θα πρέπει να εργάζεται και να μαθαίνει ταυτόχρονα, μιας και ο συνδυασμός ακαδημαϊκών γνώσεων και εργασιακής εμπειρίας είναι πολύ σημαντικός. Δεν θα πρέπει να βιαστεί να αποδείξει τον εαυτό του.
Ο χρόνος και οι εμπειρίες θα φέρουν το αποτέλεσμα και θα τον κάνουν ικανό να ηγηθεί.                                                                    

Από την άλλη, οι γονείς θα πρέπει απαραίτητα να ενθαρρύνουν τους διάδοχους ν’ αναλαμβάνουν πρωτοβουλίες και να μην είναι αυταρχικοί. Ας γίνουν και κάποια λάθη. Μέσα από αυτά κάποιος μαθαίνει. Να αφεθούν οι νέοι διάδοχοι να αναπτύξουν νέες ιδέες, φτάνει να τις συζητούν με τους αρχαιότερους, ώστε να υπάρχει ένας συνδυασμός νέων, μοντέρνων λύσεων και εμπειριών πολλών χρόνων. Αν οι γονείς διευθύνουν ακόμη την εταιρεία, τότε θα πρέπει να καταρτιστεί ένα σχέδιο σταδιακής μετάβασης της ηγεσίας. Τίποτα δεν θα πρέπει να γίνει βιαστικά, αν δεν συντρέχουν άλλοι λόγοι, όπως για παράδειγμα στην περίπτωση ενός σοβαρού θέματος υγείας του γονέα.

Είναι προτιμότερο να διοικεί άτομο της οικογένειας ή κάποιο εκτός αυτής;
Πιστεύω ακράδαντα πως ναι, είναι προτιμότερο και επιθυμητό να διοικεί άτομο της οικογένειας. Δεν ισχυρίζομαι, όμως, πως είναι και απαραίτητο. Εξάλλου, υπάρχει το ενδεχόμενο να μην υπάρχει κάποιος κατάλληλος μεταξύ των διαδόχων. Τότε, ναι, θα πρέπει να αναλάβουν εξωτερικοί διευθυντές. Το ιδανικό, όμως, είναι να αναλαμβάνει άτομο της οικογένειας.                                                  

Όπως ανέφερα στην ομιλία μου, κατά το επίσημο δείπνο για τους εορτασμούς των 50 χρόνων της Χρ. Καποδίστριας & Υιοί, ο να διοικείς μια οικογενειακή επιχείρηση, σημαίνει ταυτόχρονα και αίσθηση χρέους. Χρέους προς τις προηγούμενες, αλλά και τις επερχόμενες γενεές.

D. Zavos Group: Όλα εδώ κερδίζονται
Η διαδοχή στη D.Zavos Group περιλαμβάνει τις δυο κόρες του CEO, Μιχάλη Ζαβού, Κρίστη και Ελίνα. 

Η πρώτη είναι σήμερα δικηγόρος και νομική σύμβουλος του ομίλου και η δεύτερη υπεύθυνη του τμήματος property management της Kriel Properties, που προωθεί τα νέα έργα του γκρουπ. Η μετάβαση είναι γεγονός, όμως οι δυο διάδοχοι κλήθηκαν από τον πατέρα τους να κερδίσουν με την αξία τους τη θέση τους ως ηγέτιδες.
 

Μιχάλης Ζαβός

Τι περιλάμβανε το πλάνο διαδοχής που ακολουθήσατε στον όμιλο; 
Προχώρησα με ένα πλάνο ομαλής μετάβασης του ομίλου στη νέα γενιά και συγκεκριμένα στις θυγατέρες μου, οι οποίες σήμερα περνούν από όλα τα τμήματα. Πιστεύω πως για να διευθύνει κανείς μια εταιρεία ή έναν όμιλο, όπως είναι στη δική μας περίπτωση, θα πρέπει να τον γνωρίζει πολύ καλά στο σύνολό του, εντρυφώντας σε οικονομικά, νομικά, πωλήσεις, διαχείριση κι άλλα εταιρικά ζητήματα και υπηρεσίες.
Το ίδιο ισχύει και για τις κόρες μου, τις οποίες έχω προτρέψει να γνωρίσουν όλες τις εργασίες του ομίλου καθώς και το τι κάνει ο κάθε υπάλληλος και διευθυντής. Πάνε πολύ καλά και με τον χρόνο αποκτούν εμπειρίες για να μπορέσουν να αναλάβουν πλήρως τα καθήκοντα και τις υποχρεώσεις τους. 

Τι περιλαμβάνει η προετοιμασία, που θα καταστήσει τη νέα γενιά ικανή να πάρει στα χέρια της τον έλεγχο της εταιρείας; 
Νομίζω πως η σωστή προετοιμασία αρχίζει με την ορθή αξιολόγηση όλων των δεδομένων και των δυνατοτήτων των νέων που θα αναλάβουν, έτσι ώστε να εξελιχθεί ένας οργανισμός που να βασίζεται στις δυνατότητες, αλλά και τον τρόπο σκέψης αυτών που θα ηγηθούν. Δεν είναι δυνατό να παραδίνεις μια εταιρεία ή έναν οργανισμό σε άτομα που πιθανόν να διατηρούν διαφορετικές αντιλήψεις από αυτή που εσύ έχεις και να περιμένεις μετά τα ίδια καλά αποτελέσματα και επιτυχίες. Το ζητούμενο είναι το ίδιο, οι αλλαγές που θα γίνουν όμως θα πρέπει να εναρμονίζονται με τις σκέψεις και τις ιδέες αυτών που θα αναλάβουν, έτσι ώστε να είναι εύκολο να τις διαχειριστούν και να πετύχουν. 

Πώς μπορεί κάποιος να γίνει ηγέτης όταν οι γονείς του διευθύνουν ακόμα την εταιρεία;
Άποψη μου είναι πως ένας ηγέτης γεννιέται. Ένας ολοκληρωμένος ηγέτης, όμως, πρέπει να αποκτήσει τις απαραίτητες γνώσεις και εμπειρίες μέσα από την τριβή που θα αποκτήσει στην επιχείρηση, αλλά και από την καθοδήγηση που θα του δοθεί. Συνεπώς, τη θέση του ηγέτη θα πρέπει να την κερδίσει με την αξία του και όχι λόγω οικογένειας και συγγένειας. Στο πλαίσιο αυτό, θα έλεγα πως σε μια εταιρεία μπορούν κάλλιστα να συνυπάρξουν περισσότεροι από ένας ηγέτες, έχοντας ο καθένας τον ρόλο και τα καθήκοντά του.  

Κρίστη Ζαβού

Πόσο εύκολο είναι για ένα διάδοχο να ξεπεράσει τη φήμη του προκατόχου του; 
Δεν νομίζω πως αυτό θα πρέπει να είναι αυτοσκοπός ή φιλοδοξία. Εκείνο που προέχει είναι ο διάδοχος να διατηρήσει τη φήμη της εταιρείας του και να τη διαφυλάξει από κάθε κίνδυνο που μπορεί να προκύψει. 

Ποιες δυσκολίες αντιμετωπίσατε με την ανάληψη των καθηκόντων σας;
Όσα μαθαίνεις στο πανεπιστήμιο θεωρητικά, σίγουρα απέχουν πολύ από αυτά που καλείσαι να αντιμετωπίσεις και να διαχειριστείς σε μια επιχείρηση. Ο χρόνος προσαρμογής, τα τόσα καινούργια πράγματα που γνωρίζεις, αλλά και η ευθύνη να τα χειριστείς σωστά είναι ομολογουμένως κάτι αρκετά δύσκολο, τουλάχιστον μέχρι να προσαρμοστείς και να αποκτήσεις την απαιτούμενη εμπειρία. 

Ελίνα Ζαβού

Πόσο εύκολο είναι για ένα διάδοχο να ξεπεράσει τη φήμη του προκατόχου του; 
Το δύσκολο θα έλεγα είναι ο διάδοχος να φανεί αντάξιος της εμπιστοσύνης, του σεβασμού και της σκληρής δουλειάς του προκατόχου του και γι’ αυτό ακριβώς δουλεύουμε καθημερινά. 

Ποιες δυσκολίες αντιμετωπίσατε με την ανάληψη των καθηκόντων σας;
Δεν θα αναφερθώ σε συγκεκριμένες δυσκολίες, όμως θα έλεγα πως, σε κάθε περίπτωση, η οργάνωση και η αφοσίωση σε αυτό που κάνουμε, καθώς και η σωστή διαχείριση είναι τα κλειδιά για την επιτυχία στο έργο μας. 

IpH: Βάσει πρωτοκόλλου
Ο CEO της IpH, Ιάκωβος Φωτιάδης, πλαισιώνεται στην εταιρεία από τα τρία παιδιά του - Μαργαρίτα Φωτιάδου commercial director, Χλόη Φωτιάδου finance and operations director και Χρίστο Φωτιάδη business development director. Το πλάνο διαδοχής ολοκληρώνεται όπου να 'ναι, όπως και το σχετικό πρωτόκολλο οικογενειακής διακυβέρνησης.

 

Ιάκωβος Φωτιάδης 

Σε ποιες ενέργειες έχει προβεί η IpH στο θέμα της διαδοχής, ώστε να κυλήσουν όλα ομαλά; 
Με τη βοήθεια εξωτερικών συμβούλων προχωρήσαμε το 2018 στον σχεδιασμό πρωτόκολλου οικογενειακής διακυβέρνησης και πλάνου διαδοχής, το οποίο θα ολοκληρωθεί σύντομα. Σημαντικός παράγοντας για την ομαλή μετάβαση είναι πρωτίστως η θέληση των μελών της οικογένειας να ακολουθήσουν ένα τέτοιο πρωτόκολλο, καθώς αυτό θα ορίζει τις παραμέτρους βάσει των οποίων θα μπορεί να ενεργεί ο καθένας, σεβόμενος πάντοτε τα δικαιώματα και τις ευθύνες του άλλου. Για τη δημιουργία του, ο οργανισμός πρέπει να έχει ξεκάθαρο πλάνο και στρατηγική, με το κάθε μέλος της νέας γενιάς ν’ αναλαμβάνει δράση στον τομέα των ικανοτήτων του. 

Είχατε συναισθηματικά διλήμματα σχετικά με τη μετάβαση από τη μια γενιά στην άλλη; 
Με γνώμονα το καλό του οργανισμού δεν πρέπει να υπάρχουν συναισθηματικά διλήμματα. Το κάθε μέλος της οικογένειας πρέπει να είναι σωστά καταρτισμένο τόσο ακαδημαϊκά όσο και επαγγελματικά για τη θέση που αναλαμβάνει. Αυτή η λογική έχει εφαρμοστεί στο δικό μας πλάνο διαδοχής.  

Ποιος είναι ο κυριότερος προβληματισμός ενός ηγέτη, που επιδιώκει μια επιτυχή διαδοχή; 
Ο μεγαλύτερος προβληματισμός είναι κατά πόσο τα παιδιά του θέλουν και είναι ικανά να αναλάβουν τη διοίκηση με στόχο τη συνέχιση της εταιρείας.  

Μαργαρίτα Φωτιάδου 

Πώς αποφεύγονται οι οικογενειακές διαφορές και παρεξηγήσεις κατά τη συνεργασία στην εταιρεία; 
Με την ύπαρξη ενός καλού οργανογράμματος και τον ξεκάθαρο καταμερισμό των αρμοδιοτήτων. Το κάθε μέλος της οικογένειας αναλαμβάνει δράση στο τμήμα του, ακολουθώντας τη στρατηγική του οργανισμού. Προβλήματα και διαφωνίες μπορούν να επιλυθούν μέσω ειλικρινούς και παραγωγικού διαλόγου και με συχνές συναντήσεις του διοικητικού συμβουλίου, λαμβάνοντας ομόφωνες αποφάσεις.   
Πώς φαντάζεστε το σχέδιο διαδοχής που θα περιλαμβάνει τα δικά σας παιδιά;
Ομαλό και επιτυχημένο, λόγω του ότι υπάρχουν γερά θεμέλια και δυνατές αξίες. 

Πόσο εύκολο ή δύσκολο είναι για ένα διάδοχο να ξεπεράσει τη φήμη του προκατόχου του; 
Είναι μια πρόκληση. Ο διάδοχος πρέπει να είναι σε θέση να δώσει κάτι παραπάνω από τον προκάτοχό του. Νέες ιδέες, νέες προσεγγίσεις, εφαρμογή νέας τεχνολογίας και άλλα. 

Χλόη Φωτιάδου 

Είναι καλό να εμπλουτίζεται το ΔΣ της εταιρείας με εξωτερικούς συνεργάτες, πέραν των μελών της οικογένειας;
Η συμμετοχή ενός κοινά αποδεκτού εξωτερικού συνεργάτη μπορεί να προσθέσει αξία. Τέτοια επιλογή πρέπει να γίνεται με βάση τις ανάγκες, το μέγεθος και τη δομή της κάθε εταιρείας. 

Είναι προτιμότερο να διοικεί άτομο της οικογένειας ή κάποιο εκτός αυτής;
Αν δραστηριοποιούνται ενεργά τα μέλη της οικογένειας, τότε είναι προτιμότερο να διοικεί άτομό της. Εάν όμως στη συνέχεια το συμβούλιο αποφασίσει ότι θέλει να αναθέσει τη θέση σε άλλο άτομο εκτός αυτής, μπορεί να το πράξει με ομόφωνη απόφαση. Οι μέτοχοι - μέλη της οικογένειας πρέπει να παραμείνουν στο συμβούλιο και να χαράζουν μαζί τη στρατηγική, διενεργώντας τους απαιτούμενους ελέγχους. 

Ποια είναι η μεγαλύτερη πρόκληση για σας;
Να παραδώσουμε κι εμείς με τη σειρά μας αυτή την κληρονομιά στην επόμενη γενιά. 

Χρίστος Φωτιάδης 

Πώς προετοιμάζεται η νέα γενιά, για να πάρει στα χέρια της τον έλεγχο της εταιρείας; 
Στη δική μας περίπτωση η νέα γενιά έχει ήδη αναλάβει δράση, αφού προηγουμένως ο καθένας εργάστηκε σε διάφορες θέσεις και τμήματα εντός της εταιρείας, για να μάθει τη λειτουργία της. Επίσης, πριν από την εισδοχή τους στη εταιρεία, όλοι εργάστηκαν κι εκτός.  

Πώς μπορεί κάποιος να γίνει ηγέτης όταν οι γονείς του διευθύνουν ακόμα την εταιρεία;
Είναι σημαντικό να έχει πλήρη αντίληψη των λειτουργιών και των εργασιών της εταιρείας και μέσα από τη δουλειά του να κερδίσει την εμπιστοσύνη και τον σεβασμό του προσωπικού. 

Ποια θεωρείτε τη μεγαλύτερη πρόκληση για σας;
Nα φανούμε αντάξιοι των όσων μας κληροδότησαν, να διατηρήσουμε το καλό όνομα και την κληρονομιά της εταιρείας, στοχεύοντας στην ενδυνάμωσή της.  

Polakis Sarris & Co, Lawyers: Χωρίς Δισταγμούς
Για μια διαδοχή χωρίς δισταγμούς μιλά ο Πολάκης Σαρρής, διευθύνων συνέταιρος της Polakis Sarris & Co, Lawyers, με την κόρη του, Χριστίνα Σαρρή, να τονίζει τη σημασία της καλής επικοινωνίας κατά τη μετάβαση και γενικότερα την όλη συνεργασία.
 

Πολάκης Σαρρής

Είχατε συναισθηματικά διλήμματα σχετικά με τη διαδοχή; 
Δεν είχα διλήμματα, μιας και ήρθαν έτσι τα πράγματα που και να ήθελα δεν θα μπορούσα να έχω. Η μία μας κόρη αποφάσισε να γίνει δικηγόρος και η άλλη όχι. Δεν υπήρχαν άλλοι συνέταιροι στο γραφείο, οπότε η διαδοχή στο πρόσωπο της Χριστίνας επήλθε σχεδόν νομοτελειακά. Ως πατέρας και ως επαγγελματίας με καθησύχαζε το ότι η μετάβαση ήταν αβίαστη, αργόσυρτη και ομαλή. Την έβλεπα να έρχεται. Η Χριστίνα ήταν από παιδί μέσα στο γραφείο.  

Πιστεύετε ότι το ΔΣ μιας εταιρείας πρέπει να ενισχύεται με εξωτερικούς συνεργάτες, πέραν των μελών της οικογένειας;
Πιστεύω πως δεν υπάρχουν πρέπει. Κάθε εταιρεία προσαρμόζεται και αναπτύσσεται ανάλογα με τις επιθυμίες, τις δυνατότητες και τις ανάγκες της.  Όσον αφορά το δικό μας γραφείο, έχει προσφερθεί συμμετοχή στη διοίκηση και σε συνεργάτες εκτός του στενού οικογενειακού κύκλου.  Ο Γιώργος Τριλλίδης είναι πλέον συνέταιρος στην εταιρεία μας κι εκτός από τη συμμετοχή που έχει στη διοίκηση είναι εξ’ ολοκλήρου υπεύθυνος για το δικαστηριακό τμήμα. Εξαρτάται, υποθέτω, από το πόσο εξωστρεφής επιθυμεί να γίνει η κάθε επιχείρηση.    

Είναι προτιμότερο να διοικεί άτομο της οικογένειας ή άλλο εκτός αυτής;
Είναι γενικώς προτιμητέο να κάνει κάτι αυτός που το κάνει καλύτερα, ανεξαρτήτως pedigree. Ωστόσο, στα δικηγορικά γραφεία της Κύπρου, που ξεκίνησαν ως ή εξελίχτηκαν σε οικογενειακές επιχειρήσεις, είθισται, όσο κι αν μεγαλώσουν, ο τελικός διοικητικός έλεγχος να παραμένει - υπάρχουν όμως και τρανταχτές εξαιρέσεις - εντός οικογενειακού πλαισίου.                                                                         

Αυτό δεν είναι παράλογο, αν σκεφτεί κανείς πως προσφέρουν ως επί το πλείστον προσωποπαγείς και εξατομικευμένες υπηρεσίες όπου σημαντικό ρόλο παίζει η διαπροσωπική επαφή, η άμεση επικοινωνία και η διατήρηση μακροχρόνιων σχέσεων εμπιστοσύνης και εχεμύθειας.     

Χριστίνα Σαρρή

Πώς προετοιμάζεται η νέα γενιά, για να πάρει στα χέρια της τον έλεγχο της εταιρείας; 
Δυστυχώς ή ευτυχώς δεν υπάρχει ούτε εγχειρίδιο ούτε κάποιο εχέγγυο ελέω κληρονομικότητας. Η νέα γενιά κάνει όλα αυτά που είθισται να κάνει -σπουδές, πρακτική, επιμόρφωση -, προσπαθεί να προοδεύει και να βελτιώνεται καθημερινά. Αντλεί διδάγματα από τις εμπειρίες και καθοδήγηση από τους χειρισμούς της παλαιότερης γενιάς, που σίγουρα βοηθά στο να αποφεύγονται λανθασμένοι χειρισμοί. Όπως συμβαίνει συνήθως, όμως, αν δεν πάθεις, δεν μαθαίνεις.  

Πώς αποφεύγονται οικογενειακές διαφορές και παρεξηγήσεις; 
Οι παρεξηγήσεις αποφεύγονται διότι αφενός είμαστε σε θέση να επικοινωνούμε με ενήλικο τρόπο και αφετέρου επειδή είναι από μόνες τους αντιπαραγωγικές, χαζές και δεν οδηγούν πουθενά. Αντίθετα, οι όποιες διαφορές, αν δεν ενθαρρύνονται να αναδυθούν, όταν προκύπτουν είναι καλοδεχούμενες, επειδή μέσα από την αντίθεση προκύπτει η σύνθεση και εν τέλει η εξέλιξη. Όπως είπε και ο Γκάντι, «κανείς δεν προκόβει δίχως αντιπολίτευση». Το γεγονός ότι είναι ενδοοικογενειακές οι διαφορές παρουσιάζει το πλεονέκτημα πως ξεπερνούνται πιο εύκολα και πιο γρήγορα χωρίς άλλες επιπτώσεις. 

Πόσο εύκολο ή δύσκολο είναι για ένα διάδοχο να ξεπεράσει τη φήμη του προκατόχου του; 
Αν είσαι ο Μέγας Αλέξανδρος μοιάζει να είναι εύκολο. Αν είσαι ο Σοφοκλής Βενιζέλος απ’ ό,τι φάνηκε είναι δύσκολο. Προσπαθώ να πω ότι εξαρτάται τόσο από τον διάδοχο όσο και από τον προκάτοχο. Ποιον ενδιαφέρει στ’ αλήθεια το αν θα ξεπεράσει ο επόμενος τον προηγούμενο; Προσωπικά δεν έχω τέτοιες ανησυχίες. Μου αρκεί να κάνω καλά τη δουλειά μου. Ούτε θέλω να ξεπεράσω τον πατέρα μου ούτε με ενδιαφέρει αν θα ξεπεράσουν εμένα οι κόρες μου και εύχομαι να μην ενδιαφέρει ούτε εκείνες.  

Voici La Mode Group of Companies: Μετατρέπουμε σε ατού τα διλήμματα
Η δεύτερη και η τρίτη γενιά ήδη συνυπάρχουν στη Voici La Mode Group of Companies και συμπορεύονται αρμονικά, καθώς διέπονται από κοινές αξίες, συνεργάζονται σε συνθήκες διαφάνειας και διαλόγου. Στο πλαίσιο αυτό, σύμφωνα με την group managing director του ομίλου, Άρτεμις Αντωνιάδου, τα όποια διλήμματα μετατρέπονται σε μελλοντικά δυνατά εταιρικά σημεία. 

 

Άρτεμις Αντωνιάδου

Η διαδικασία διαδοχής που ακολουθήσατε έγινε βάσει πλάνου; 
Ο όμιλος εταιρειών Voici La Mode Group of Companies βρίσκεται ήδη στη δεύτερη γενιά, όσον αφορά ιδιοκτησία, ενώ εργοδοτούνται σε διευθυντικές θέσεις άτομα της τρίτης γενιάς. Έχοντας όλοι ένα κοινό όραμα για τον όμιλο και έντονη την επιθυμία να συνεχίσει να αναπτύσσεται και να δυναμώνει, η διαδικασία διαμόρφωσης του πλάνου διαδοχής ήταν αρκετά ομαλή. Πραγματοποιήθηκαν αρκετές και παραγωγικές συζητήσεις, μέσω των οποίων έγινε ανάλυση των ικανοτήτων, της εμπειρίας καθώς και των χαρακτηριστικών της νέα γενιάς. Συζητήθηκαν, επίσης, οι πιθανές θέσεις, από τις οποίες θα μπορούσαν οι διάδοχοι να συνεισφέρουν καλύτερα στην επιτυχία του ομίλου. 

Είχατε καθόλου συναισθηματικά διλήμματα σχετικά με τη διαδοχή; 
Υπήρξαν κάποια συναισθηματικά διλήμματα, τα οποία έπρεπε να διαχειριστούμε ως οικογένεια. Έχοντας όλοι ως κοινή πυξίδα το καλό του ομίλου μας, καταφέραμε μέσα από τις αξίες μας, τη διαφάνεια και την ειλικρίνεια να διεξάγουμε μια πολύ εποικοδομητική συζήτηση και να μετατρέψουμε τα διλήμματα αυτά σε μελλοντικά δυνατά σημεία του ομίλου. 

Ποια είναι η μεγαλύτερη απόφαση, που πρέπει να πάρει ένας ηγέτης, με στόχο την ομαλή μετάβαση; 
Αφού αποφασιστεί η μετάβαση στη νέα γενιά, θα πρέπει να σχεδιαστεί ένα δομημένο πλάνο με χρονοδιαγράμματα. Αυτό θα περιλαμβάνει, μεταξύ άλλων, ενέργειες που αφορούν στην προετοιμασία του διαδόχου, το ρόλο που θα αναλάβει και το πότε θα ολοκληρωθεί η μετάβαση. Η μεγαλύτερη απόφαση που πρέπει να πάρει ένας πραγματικός ηγέτης είναι κατά την υλοποίηση αυτού του πλάνου και ιδιαίτερα κατά τη χρονική στιγμή που ο ίδιος θα πρέπει να αρχίσει να αφήνει τα ηνία και να μειώνει τη δική του καθημερινή εμπλοκή.  

Πιστεύετε ότι πρέπει να εμπλουτιστεί το ΔΣ της εταιρείας με εξωτερικούς συνεργάτες, πέραν των μελών της οικογένειας;
Ως όμιλος αναγνωρίζουμε πως οι εξωτερικοί συνεργάτες συνεισφέρουν πάντα ως ένας επιπρόσθετος πόλος γνώσης και εμπειριών στα διοικητικά συμβούλια και βοηθούν με τη σειρά τους την εταιρεία να λειτουργήσει ακόμα πιο αποτελεσματικά και με νέες ιδέες. Η συμμετοχή εξωτερικών συνεργατών βοηθά επίσης και στις περιπτώσεις που οι μέτοχοι δεν έχουν πλήρη συμφωνία σε κάποια θέματα και χρειάζονται μια κατεύθυνση και επαναφορά της ευθυγράμμισής τους. Επομένως, η οποιαδήποτε συμμετοχή συνεργατών στο διοικητικό συμβούλιο μόνο θετική μπορεί να θεωρηθεί.  

Ποια είναι τα κυριότερα προβλήματα που αναφύονται κατά τη διαδικασία της διαδοχής;
Τα κύρια προβλήματα, τα οποία εγώ προτιμώ να ονομάζω προκλήσεις, εστιάζονται στο κατά πόσο οι υφιστάμενοι μέτοχοι είναι έτοιμοι να δεχτούν τη νέα γενιά στην εταιρεία και να τη στηρίξουν, να τη βοηθήσουν να εδραιωθεί και στον σωστό χρόνο να αρχίσουν οι ίδιοι να εγκαταλείπουν σιγά - σιγά κάποια από τα δικά τους καθήκοντα. Επίσης, σημαντικό είναι η προηγούμενη γενιά να αντιλαμβάνεται και να κατανοεί τα θέλω και το όραμα της νέας, έτσι ώστε μαζί να διαμορφώσουν το νέο κοινό όραμα που θα εξασφαλίσει την ενότητα των μελών της οικογένειας και θα πάρει την επιχείρηση στην επόμενη εποχή. Τέλος, στην περίπτωση που ένα μέλος της οικογένειας θέλει να ακολουθήσει μια διαφορετική επαγγελματική πορεία, εκτός της επιχείρησης, η παλαιότερη γενιά, πρέπει μέσα από τη σοφία που τη διακατέχει και εξασκώντας και πάλι τις βασικές αξίες του σεβασμού και της ε συναίσθησης, να κατανοήσει και να αποδεχτεί αυτή την απόφαση και ακολούθως να διαμορφώσει αναλόγως το πλάνο διαδοχής.

Το αφιέρωμα δημοσιεύθηκε στο περιοδικό IN Business Μαΐου που κυκλοφορεί