Το ανθρώπινο δυναμικό ως επενδυτική προτεραιότητα

Κωνσταντίνος Ι. Κακουδάκης*

Εδώ και δεκαετίες, ο τουρισμός αποτελεί έναν από τους πιο γρήγορα αναπτυσσόμενους οικονομικούς κλάδους διεθνώς, με σημαντική συνεισφορά στο παγκόσμιο ΑΕΠ και την απασχόληση, πράγμα που τον καθιστά ως έναν ισχυρό μοχλό οικονομικής ανάπτυξης. Τη δυναμική αυτή επιβεβαιώνουν τα σχετικά στοιχεία του Παγκόσμιου Οργανισμού Τουρισμού. Μάλιστα, αυτή η σημαντική συνεισφορά έχει ακόμα πιο βαρύνουσα σημασία για οικονομίες οι οποίες στηρίζονται σε μεγάλο βαθμό στο τουριστικό προϊόν τους, όπως είναι και η κυπριακή οικονομία. Το παράδοξο είναι ότι παρά τον ιδιαίτερα σημαντικό ρόλο του τουρισμού για την οικονομία, και παρά την εντυπωσιακή ανοδική του πορεία διαχρονικά (με εξαίρεση περιόδους μεγάλων διεθνών κρίσεων), οι εργασιακές συνθήκες στον τουρισμό και τη φιλοξενία, παραπέμπουν, εν πολλοίς, σε εργασιακό μεσαίωνα (π.χ., χαμηλοί μισθοί, έλλειψη εργασιακής σταθερότητας, περιπτώσεις ανασφάλιστης εργασία και μη τήρησης των εργασιακών συμβάσεων, καθώς και χαμηλά επιδόματα ανεργίας που παρέχονται από το κράτος, σε κράτη όπου υπάρχουν τέτοιες κοινωνικές παροχές), τόσο στην Κύπρο, όσο και σε άλλες χώρες.

‘Όπως δείχνει η σημερινή πραγματικότητα, η έμφαση στο ανθρώπινο δυναμικό και, κατ’επέκταση, η βελτίωση των εργασιακών συνθηκών δεν αποτελεί προτεραιότητα, τουλάχιστον, για την πλειοψηφία των επιχειρήσεων του κλάδου. Είναι, επομένως, λογικό και αναμενόμενο αυτές οι συνθήκες να καθιστούν τον τουρισμό ως έναν από τους λιγότερο ελκυστικούς τομείς απασχόλησης, με αποτέλεσμα, το έντονο φαινόμενο της έλλειψης προσωπικού και της ιδιαίτερης δυσκολίας στελέχωσης θέσεων εργασίας, κυρίως σε ξενοδοχειακές επιχειρήσεις. Μάλιστα, το γεγονός ότι το φαινόμενο αυτό τείνει να εντείνεται, σημαίνει, μάλλον, την άρνηση των επιχειρηματιών του χώρου να συνειδητοποιήσουν ότι το πρόβλημα οφείλεται πρωτίστως στους ίδιους και στις στρατηγικές προτεραιότητες που θέτουν και δευτερευόντως σε εξωγενείς παράγοντες.

Η αναγνώριση και αποδοχή αυτής της αδυναμίας (weakness κατά την SWOT ανάλυση), θα μπορούσαμε να πούμε πως είναι ένα πρώτο βήμα αυτογνωσίας μιας επιχείρησης, απαραίτητο για την βιώσιμη αναπτυξιακή της πορεία. Παράλληλα, πρέπει να γίνει σαφές ότι ένας τομέας, συνολικά, για να θωρακιστεί και να αναπτυχθεί μακροπρόθεσμα, προϋποθέτει σημαντικές επενδύσεις στους ανθρώπινους πόρους του. Εδώ, θα ήταν σκόπιμο να αναρωτηθούμε τί προτεραιότητα έχει στα επενδυτικά, στρατηγικά και αναπτυξιακά σχέδια μιας τουριστικής επιχείρησης στην Κύπρο, το ανθρώπινο δυναμικό της; Ειδικά στην περίπτωση του τουρισμού κάτι τέτοιο θα έπρεπε να είναι αυτονόητο, δεδομένου ότι πρόκειται για μια κυρίως «ανθρωποκεντρική βιομηχανία» (“people’s industry”) που υφίσταται και πορεύεται με άξονα τους ανθρώπους της. Στην πράξη αυτό σημαίνει αξιοπρεπείς συνθήκες εργασίας, γενικότερα, και μισθούς σαφώς πιο ανταγωνιστικούς από άλλους κλάδους της οικονομίας, ειδικότερα. Το πόσο εφικτό είναι κάτι τέτοιο από πλευράς κόστους για μια επιχείρηση, μπορεί να απαντηθεί από την πορεία του κυπριακού τουρισμού, συνολικά. Το 2023, για παράδειγμα, τα έσοδα από τον τουρισμό, πλησίασαν τα €3 δισ. (έναντι των €2,68 δισ. για το 2019, χρονιάς ρεκόρ του κυπριακού τουρισμού), επιβεβαιώνοντας την πλήρη ανάκαμψή του, μετά την πανδημία. Η σημαντική αυτή κερδοφορία και οι θετικές προοπτικές για το μέλλον έχουν ως αποτέλεσμα και την αυξανόμενη προσέλκυση συναφών επενδύσεων (π.χ. το 2022 δόθηκαν 180 νέες πολεοδομικές άδειες, σχετιζόμενες με τον ευρύτερο τομέα της φιλοξενίας, με συνολική αξία αυτών που αφορούν σε ξενοδοχειακές και άλλες παρεμφερείς κτηριακές εγκαταστάσεις, τα €109 εκ.). Από την πλευρά του, το κράτος οφείλει να δώσει με τη σειρά του κίνητρα στους εργαζόμενους του χώρου – όπως, για παράδειγμα, διάφορες φοροαπαλλαγές και εξασφάλιση μιας αξιοπρεπούς διαβίωσης κατά τους χειμερινούς μήνες, όταν η μεγάλη πλειοψηφία τους «μπαίνει» στο ταμείο ανεργίας, παρέχοντας σαφώς υψηλότερα επιδόματα.

Αν τα παραπάνω δεν γίνουν προτεραιότητα, τότε το διαφαινόμενο «αναπτυξιακό» μοντέλο του κυπριακού τουρισμού, με έμφαση στην ανοικοδόμηση νέων ξενοδοχειακών μονάδων και την ανακαίνιση υφισταμένων, θα έχει να προσφέρει στους επισκέπτες κάτι περισσότερο από μια πληθώρα υποστελεχωμένων ξενοδοχείων με παροχή υπηρεσιών, μέτριας ή χαμηλής ποιότητας; Και πώς θα μπορεί να είναι αξιόπιστο και αποτελεσματικό το marketing ενός τέτοιου μοντέλου, όταν αυτό δεν θα έχει ως αφετηρία το ίδιο το προσωπικό που εργάζεται στον κλάδο; Επίσης, ποιό ακριβώς θα είναι το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα αυτού του μοντέλου; Και, τέλος, τί θα συνεπάγεται αυτό για τη μακροπρόθεσμη κερδοφορία και, ως εκ τούτου, τη βιωσιμότητα, του νησιού, ως τουριστικού προορισμού;

* Ο Κωνσταντίνος Ι. Κακουδάκης είναι διδάκτορας του Πανεπιστημίου του Nottingham, με εξειδίκευση στον κοινωνικό τουρισμό και λέκτορας στη Διαχείριση Τουρισμού και Φιλοξενίας στο Πανεπιστήμιο UCLan Cyprus.