CYPRUS HUMAN RESOURCE MANAGEMENT ASSOCIATION (CyHRMA): Στο ανταγωνιστικό περιβάλλον του HR

11:58 - 07 Μαρτίου 2018

HR Services / Εκπαίδευση Ανθρωπίνου Δυναμικού - FEB 2018

Μπορεί να υπάρχει γενικά στρατηγική για το HR, αλλά για στρατηγική στις κυπριακές επιχειρήσεις υπάρχει ακόμα πολύς δρόμος να διανύσουμε, τόνισε ο πρόεδρος του Cyprus Human Resource Management Association (CyHRMA) Παναγιώτης Θρασυβούλου.

Ποια η σημασία της εκπαίδευσης ανθρώπινου δυναμικού για μια εταιρεία;
Οι οργανισμοί έχουν από καιρό αντιληφθεί ότι η εκπαίδευση και ανάπτυξη του ανθρώπινου τους δυναμικού αποτελεί παράγοντα διαφοροποίησης και ανταγωνιστικότητας. Η πρακτική εμπειρία και οι βέλτιστες διεθνείς πρακτικές μας έχουν κάνει πιο σοφούς σχετικά με την προσέγγιση μας ως προς την εκπαίδευση. Συγκεκριμένα, πρώτον, η εκπαίδευση θα πρέπει να εντάσσεται σε ένα μακροπρόθεσμο πλάνο ανάπτυξης των δεξιοτήτων, γνώσεων και συμπεριφορών, οι οποίες να ενισχύουν την στρατηγική τοποθέτηση του οργανισμού. Δεύτερο, για να είναι αποτελεσματική η εκπαίδευση θα πρέπει να την προσεγγίζουμε ως μια διεργασία, η οποία επαναλαμβάνεται και εξελίσσεται και όχι απλά ως μια μεμονωμένη παρέμβαση, ένα σεμινάριο. Τρίτο, οι οργανισμοί, οι οποίοι συνδυάζουν την εκπαίδευση με στοχευμένες προσπάθειες καθοδήγησης ομάδων και ατόμων και φροντίζουν για την εξάλειψη των εμποδίων στην επικοινωνία που επιφέρουν οι αυστηρά ιεραρχικές οργανωτικές δομές, καταλήγουν να απολαμβάνουν μεγαλύτερα οφέλη.

Τα θέματα Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού αποτελούν προτεραιότητα στην ατζέντα ενός CEO;
Πραγματικά το ελπίζω, διότι θα έπρεπε! Ως σύνδεσμος έχουμε κατά καιρούς προσκαλέσει σε εκδηλώσεις μας CEOs και με πολλή χαρά διαπιστώσαμε ότι αρκετοί είναι αυτοί που είναι πλήρως ευαισθητοποιημένοι και ενήμεροι για τη στρατηγική σημασία των θεμάτων αυτών, όπως επίσης, για συγκεκριμένες βέλτιστες πρακτικές. Κατά καιρούς φυσικά βιώνουμε και περιπτώσεις κακής προσέγγισης προς το θέμα όμως, πιστεύω ότι οι δυνάμεις της αγοράς και του ανταγωνισμού, ωθούν προς μεγαλύτερη ευαισθητοποίηση.

Υπάρχει στρατηγική για το HR και ποια είναι;
Αν με ρωτάτε αν υπάρχει γενικά στρατηγική για το HR τότε ναι, βεβαίως και υπάρχει. Οι σύγχρονες προσεγγίσεις ως προς την στρατηγική HR αφορούν στον σχεδιασμό πρακτικών, οι οποίες ενισχύουν η μια την άλλη και συνδυαστικά ενισχύουν και την στρατηγική του οργανισμού. Για παράδειγμα, ένας οργανισμός, ο οποίος ανταγωνίζεται σε ένα τομέα όπου η αποτελεσματική εξυπηρέτηση πελατών είναι πρωταρχικής σημασίας για τη βιωσιμότητά του, θα πρέπει να προσαρμόσει τις πρακτικές προσέλκυσης και επιλογής προσωπικού ως προς τα κριτήρια και τις δεξιότητες, γνώσεις και συμπεριφορές που επιζητεί. Επίσης, θα πρέπει να εξετάσει την στρατηγική ενθαρρυντικών αμοιβών και κινήτρων: Σε ένα τέτοιο οργανισμό η προσπάθεια για σωστή εξυπηρέτηση ενδεχομένως να υποσκάπτεται εάν οι αμοιβές των διευθυντών βασίζονται μόνο στην κερδοφορία ή στη μείωση κόστους. Κριτήρια όπως, η αύξηση της βάσης πελατών και η αφοσίωση τους θα πρέπει να βρουν τον δρόμο τους προς το σύστημα αμοιβών. Το ίδιο ισχύει και για τους τομείς εκπαίδευσης και ανάπτυξης, στους οποίους ενδεχομένως να γίνει στοχευμένη επένδυση, αλλά και στα κριτήρια αξιολόγησης της απόδοσης, τα οποία θα πρέπει να ενθαρρύνουν τομείς όπως, συνεργασία μεταξύ συναδέλφων και λήψη πρωτοβουλιών για γρήγορη επίλυση των προβλημάτων των πελατών. Όλα αυτά μαζί λειτουργούν ενισχυτικά μεταξύ τους και την ίδια ώρα ενισχύουν την στρατηγική τοποθέτηση του οργανισμού. Αυτή με λίγα λόγια μπορεί να θεωρηθεί μια στρατηγική προσέγγιση.
Αν η ερώτηση αφορά στο κατά πόσον υπάρχει στρατηγική HR στις κυπριακές επιχειρήσεις, η άποψη μου μέσα από τα βιώματα των μελών μας, είναι ότι υπάρχει ακόμα πολύς δρόμος για να διανύσουμε. Αν και όπως είπα πιο πάνω υπάρχει ευαισθητοποίηση, εντούτοις όταν μιλάμε για στρατηγική με βάση τον ορισμό πιο πάνω θα έλεγα ότι προς το παρόν υπάρχει μόνο σε κάποιες ώριμες και συνήθως μεγάλες επιχειρήσεις. Προσωπικά θεωρώ πως μεταξύ άλλων αποτελεί και δική μας ευθύνη, αλλά και των μελών μας, ως οι κατ’ εξοχήν εκπρόσωποι του HR, να ωθήσουμε τους κυπριακούς οργανισμούς προς αυτή την κατεύθυνση.

Ποια είναι τα κρισιμότερα θέματα που απασχολούν το ανθρώπινο δυναμικό και που καλείται να διαχειριστεί
το HR;
Εάν επέλεγα τα τρία κρισιμότερα θέματα θα έλεγα ότι το πρώτο αφορά στην διαχείριση των νεότερων γενεών που εντάσσονται στην αγορά εργασίας, το δεύτερο στην έλλειψη υποψηφίων προς εργοδότηση σε συγκεκριμένα επαγγέλματα και το τρίτο στην αναβάθμιση των πρακτικών HR στην πλειονότητα των επιχειρήσεων, οι οποίες είναι κατά βάση μικρές.

Ποιες είναι οι προκλήσεις για τον διευθυντή Ανθρώπινου Δυναμικού;
Θεωρώ πως οι προκλήσεις μπορούν να χωριστούν σε δύο μέρη, αυτές που αφορούν στον ρόλο του HR και αυτές που αφορούν στον ίδιο τον διευθυντή HR. Όσον αφορά στο πρώτο, η κυριότερη πρόκληση είναι να πείσει ότι δικαιούται «μια θέση στο τραπέζι» λήψης αποφάσεων μαζί με τον CFO και τους άλλους διευθυντές. Η θέση στο τραπέζι επιτρέπει στο HR να λαμβάνει την απαραίτητη πληροφόρηση για την στρατηγική και κατ’ επέκταση να συνεισφέρει μέσα από τις πολιτικές και πρακτικές ΑΔ προς αυτή την κατεύθυνση. Όσον αφορά στο δεύτερο, θεωρώ πως ο διευθυντής HR θα πρέπει να κατέχει διευρυμένες γνώσεις, οι οποίες άπτονται των οικονομικών, λειτουργικών και στρατηγικών θεμάτων του οργανισμού, για να είναι αποτελεσματικός.

Με ποιους τρόπους επιβραβεύονται τα επιτεύγματα, οι καλές πρακτικές και οι πρωτοποριακές ιδέες του προσωπικού, αν όντως γίνεται αυτό;
Συνήθως, αυτό που βλέπουμε είναι οικονομικές ενθαρρυντικές αμοιβές/ μπόνους με βάση μετρήσιμα και ποσοτικοποιημένα κριτήρια. Αυτές οι αμοιβές εκφράζονται ως ποσοστά επί του ετήσιου μισθού και εξαρτώνται κυρίως από θετικά οικονομικά αποτελέσματα του οργανισμού, είτε σε επίπεδο πωλήσεων είτε στην κερδοφορία. Πέραν τούτου, έχω υπόψη μου οργανισμούς- μέλη μας, οι οποίοι επιβραβεύουν το προσωπικό τους για πρωτοποριακές ιδέες και επιτεύγματα πέραν αυτών που συνδέονται με τα οικονομικά του οργανισμού. Επίσης, υπάρχουν και οργανισμοί, οι οποίοι επιβραβεύουν το προσωπικό τους με μη οικονομικά κίνητρα, όπως ομαδικές εξορμήσεις στο εξωτερικό, δημόσια αναγνώριση και τιμητικές εκδηλώσεις.

Πως καλούνται οι υπεύθυνοι των τμημάτων HR να αντιμετωπίσουν καταστάσεις σε περιόδους κρίσης, όπου το προσωπικό στις επιχειρήσεις νιώθει ανασφάλεια για το επαγγελματικό του μέλλον;
Τι μηχανισμούς αντιμετώπισης χρησιμοποιούν τα τμήματα ανθρώπινου δυναμικού;
Η ανασφάλεια είναι αναπόφευκτη σε περιόδους κρίσης και το HR καλείται να την μετριάσει. Ο μετριασμός επέρχεται πρώτιστα μέσα από την τακτή, ειλικρινή και διάφανη επικοινωνία με το προσωπικό. Πέραν τούτου, το ξεκάθαρο πλάνο για το προβλεπτό μέλλον, αλλά και η εμπλοκή της ανώτερης διεύθυνσης στις συζητήσεις με το προσωπικό βοηθούν στον μετριασμό της ανασφάλειας. Πρακτικές όπως, η εντατικοποίηση της εκπαίδευσης και η χρήση της ως εργαλείο ενίσχυσης της επικοινωνίας επίσης, βοηθούν. Εξάλλου, η επένδυση στο προσωπικό δίδει και το μήνυμα ότι η διεύθυνση επιθυμεί να ενισχύσει την απασχόληση των ανθρώπων της, πέραν της μονιμότητας της εργασίας τους (employability vs employment security).

Πότε ιδρύθηκε ο Κυπριακός Σύνδεσμος Διεύθυνσης Ανθρωπίνου Δυναμικού και τι υπηρεσίες προσφέρει;
Ο Κυπριακός Σύνδεσμος Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού ιδρύθηκε το 1991 και σήμερα απαριθμεί 500 μέλη.
Η αποστολή μας είναι η ενεργή υποστήριξη, εκπροσώπηση και συμβολή στην ανάπτυξη του επαγγέλματος της διεύθυνσης ανθρώπινου δυναμικού σε όλη την Κύπρο. H προσπάθειά μας επικεντρώνεται στην επιμόρφωση της τοπικής επιχειρηματικής κοινότητας όσον αφορά στην καίρια σημασία του ανθρώπινου κεφαλαίου στην επιτυχία των οργανισμών τους και στη βελτίωση του επιπέδου των επαγγελματιών HR στην Κύπρο μέσω της εκπαίδευσης, έρευνας και παροχής ευκαιριών για δικτύωση, συνεργασία και ανταλλαγή ιδεών.

CYPRUS HUMAN RESOURCE MANAGEMENT ASSOCIATION (CyHRMA): Στο ανταγωνιστικό περιβάλλον του HR

Ροη Ειδησεων

Δειτε Επισης