Γιατί σπάνια η 3η γενιά δεν καταστρέφει την οικογενειακή επιχείρηση;

Γιατί σπάνια η 3η γενιά δεν καταστρέφει την οικογενειακή επιχείρηση;

Γιατί σπάνια η 3η γενιά δεν καταστρέφει την οικογενειακή επιχείρηση;

Μία από τις πιο δύσκολες – αν όχι η δυσκολότερη – διαδοχή που θα κληθεί να υλοποιήσει μια οικογενειακή επιχείρηση είναι αυτή από τη δεύτερη στην τρίτη γενιά. Οι πολλές δυσκολίες σ’ αυτή την περίπτωση πηγάζουν από το γεγονός ότι, στις περισσότερες περιπτώσεις, η τρίτη γενιά έχει συνηθίσει στην «καλή ζωή». Πως; Ζώντας από άνετα έως και πλουσιοπάροχα, έχοντας γαλουχηθεί σε περιβάλλον “εξασφαλισμένης” οικονομικής ασφάλειας «ότι κι αν συμβαίνει εκεί έξω». 

RELATED ARTICLES


Αυτές οι συνθήκες, άσχετα αν ισχύουν ή δεν ισχύουν, δίνουν στα μέλη της 3ης γενιάς δυσανάλογα πολλά προνόμια σε σχέση με την ηλικία τους, τα προσόντα τους και τα δικά τους προσωπικά επιτεύγματα. Βεβαίως, υπάρχουν και οι φωτεινές εξαιρέσεις που απλώς επιβεβαιώνουν τον κανόνα. Γι’ αυτό πολλές φορές η συνηθισμένη στον πλούτο και τα προνόμια (comfort zone) 3η γενιά, με υπερβολική αυτοπεποίθηση για τις επιχειρηματικές της αποφάσεις, οδηγεί την οικογενειακή επιχείρηση στη χρεοκοπία. Σ’ αυτή την περίπτωση, η χρεοκοπία για την ίδια την οικογένεια δεν είναι το τραγικότερο αποτέλεσμα. Το τραγικότερο είναι η απώλεια των θέσεων εργασίας όσων εργάζονταν στην χρεοκοπημένη οικογενειακή επιχείρηση, γεγονός που ισοδυναμεί με ανεύθυνη κοινωνική συμπεριφορά.

Συμπληρωματικά με τα παραπάνω, στη σύνθεση της τρίτης γενιάς, προφανώς υπάρχουν πολλά περισσότερα μέλη απ’ ότι στην πρώτη και στη δεύτερη, τα οποία συνήθως αναζητούν εργασία (ή απαιτούν να «βολευτούν» επαγγελματικά) στην οικογενειακή επιχείρηση. Όμως, πρέπει να λάβουμε υπόψη μας ότι τα εξαδέλφια έχουν ανατραφεί σε διαφορετικά οικογενειακά περιβάλλοντα, άρα εκ των πραγμάτων έχουν διαφορετικές αξίες, γεγονός που συνεπάγεται διαφορετικές απόψεις για την οικογένεια και την επιχείρηση. Επίσης, δεν είναι σπάνιο φαινόμενο ανάμεσα στα εξαδέλφια να συμπεριλαμβάνονται άτομα με ακραίες προσωπικότητες, με άνισες ηγετικές και διοικητικές ικανότητες και ίσως και με διαφορετικές οικονομικές ανάγκες. Ακόμη, δεν είναι λίγες οι φορές που παρατηρούνται συναισθήματα έντονης ανταγωνιστικότητας μεταξύ των εξαδέλφων, αλλά και πικρή μεταφορά αναμνήσεων από αδικίες που ίσως συνέβησαν μεταξύ των μελών της προηγούμενης γενιάς και οι οποίες έχουν μεταφερθεί με πολύ φορτισμένο συναισθηματικά τρόπο από τη 2η στην 3η γενιά. Όλ’ αυτά βεβαίως έχουν σαν αποτέλεσμα πλήθος (σφοδρών τις περισσότερες φορές) συγκρούσεων, από τις απλές καθημερινές που δηλητηριάζουν το κλίμα στην επιχείρηση μέχρι κι εκείνες τις σφοδρές συγκρούσεις που καταλήγουν στην επικοινωνία μέσω δικηγόρων .

Τι πρέπει να γίνει λοιπόν για ν΄ αποφευχθεί η καταστροφή;

Παρακάτω υποδεικνύονται μια σειρά από κρίσιμης σημασίας ζητήματα που προτείνουμε να αντιμετωπίσει κατά προτεραιότητα η οικογενειακή επιχείρηση, με σκοπό την ομαλότερη μετάβαση της ηγεσίας και της ιδιοκτησίας από την 2η στην 3η γενιά.
  1. Όλα τα εξαδέλφια μάλλον δεν θα ενδιαφέρονται να εργασθούν στην οικογενειακή επιχείρηση. Ούτε όλα τα εξαδέλφια θα πληρούν τις προϋποθέσεις για να εργασθούν με επιτυχία σ’ αυτήν. Η λύση είναι η συμφωνία επί συγκεκριμένης «Πολιτικής Απασχόλησης» των μελών της οικογένειας, που θα ελαχιστοποιεί τις συγκρούσεις μεταξύ τους γι’ αυτό το πολύ μεγάλο θέμα.
  2. Το στάδιο ανάπτυξης της οικογενειακής επιχείρησης ίσως απαιτεί την πρόσληψη ικανών στελεχών από την αγορά, με αυτοπεποίθηση και εμπειρία. Σ’ αυτή την περίπτωση τα μέλη της οικογένειας πρέπει αναπόφευκτα, να δείξουν εμπιστοσύνη σε άτομα εκτός οικογένειας. Η επιλογή όμως ανωτέρων στελεχών για τη στελέχωση της εταιρείας δεν μπορεί να γίνει «ερασιτεχνικά». Απαιτείται επαγγελματική προσέγγιση για να υπάρξει ουσιαστικό αποτέλεσμα.
  3. Οι μέτοχοι της επιχείρησης που δεν εργάζονται σ’ αυτήν, σίγουρα θα έχουν προσδοκίες για υψηλά μερίσματα. Οι συγκεκριμένοι μέτοχοι πρέπει πολύ γρήγορα να κατανοήσουν ότι η αποτυχία και η χρεοκοπία των επιχειρήσεων σ’ ολόκληρο τον κόσμο είναι ένα συνηθισμένο αποτέλεσμα που πολλές φορές, οφείλεται στην απουσία ρευστότητας. Κατά συνέπεια, πρώτα πρέπει να συμφωνηθεί το κατάλληλο επίπεδο ρευστότητας για το είδος και τη δραστηριότητα της οικογενειακής επιχείρησης, και μετά να συμφωνηθεί μια «Πολιτική Μερισμάτων» που θα δίνει προτεραιότητα στην εξασφάλιση της ρευστότητας της οικογενειακής επιχείρησης.
  4. Κάποια μέλη της 3ης γενιάς που είναι μέτοχοι στην οικογενειακή επιχείρηση, ίσως ενδιαφέρονται να πουλήσουν τις μετοχές τους. Η ελεύθερη αγοραπωλησία μετοχών μπορεί να αποτελεί εν δυνάμει κίνδυνο σταδιακής απώλειας του ελέγχου της οικογενειακής επιχείρησης από τα μέλη της οικογένειας. Στην περίπτωση αυτή, η «Διαδικασία Αγοραπωλησίας Μετοχών» είναι απαραίτητο να προβλέπεται στο καταστατικό της εταιρείας με ξεκάθαρα και αδιαμφισβήτητα τα δικαιώματα προτίμησης των υπαρχόντων μετόχων.
  5. Όσα μέλη της 3ης γενιάς δεν εργάζονται στην οικογενειακή επιχείρηση, αλλά είναι μέτοχοι, ίσως αισθάνονται ότι δεν ενημερώνονται επαρκώς για τις εταιρικές αποφάσεις και επιδόσεις. Η θεσμοθέτηση εξαμηνιαίων ενημερώσεων των μετόχων, λύνει το πρόβλημα και διαλύει τις σκιές για υπόνοιες κακής διαχείρισης από την υφιστάμενη διοικητική ομάδα.
Τελικά, αυτό που μπορούμε να προσφέρουμε ως γενική συμβουλή ούτως ώστε να μην καταστραφεί η οικογενειακή επιχείρηση από την 3η γενιά, είναι η ακόλουθη: οι οικογένειες πρέπει να βρουν το θάρρος και να μεταβούν από την άτυπη και προσωποπαγή οργάνωση και διοίκηση της επιχείρησης σε περισσότερο τυπική και επαγγελματική με συμμετοχή και στελεχών που δεν είναι μέλη της οικογένειας! Είναι μια βασική «συνταγή» για την εξασφάλιση της συνέχειας της οικογενειακής επιχείρησης και της ευημερίας όλων ανεξαιρέτως των μελών της οικογένειας.
 
Ο Δρ. Χρήστος Ε. Γεωργίου, (xgr@otenet.gr) ΣΥΜΒΟΥΛΟΣ ΔΙΑΔΟΧΗΣ οικογενειακών επιχειρήσεων, ιδρυτής της εταιρείας «4 ΔΕΛΤΑ FAMILY BUSINESS ADVISORS» (www.4delta.gr) και συν-συγγραφέας μαζί με τον καθ. Αστέριο Γ. Κεφαλά, του βιβλίου: «Η διαδικασία διαδοχής στις οικογενειακές επιχειρήσεις», Εκδόσεις ΚΕΡΚΥΡΑ, 2015
Για να σχολιάσετε κάντε κλικ εδώ
Πίσω στην αρχή της σελίδας