Εξαγορές και συγχωνεύσεις, με σωστή δόμηση, μπορούν να ενισχύσουν την ανταγωνιστικότητα

Κοιτάξετε πίσω στο μοντέλο του Δεκεμβρίου 2019 και τον τότε τρόπο εργασίας. Είναι τόσο διαφορετικός. Πέφτουν τα κάστρα μέσα στους οργανισμούς και αναδεικνύεται η τεχνολογία. Παίρνονται γρηγορότερες αποφάσεις και δημιουργείται ένα νέο λειτουργικό μοντέλο. Δεν υπάρχει επιστροφή για όσους θέλουν να πάνε μπροστά.

Εύκολες απαντήσεις και λύσεις δεν υπάρχουν. Θα ξεκινήσω από τα λόγια του Albert Einstein, ο οποίος είπε ότι μέσα από μια κρίση υπάρχουν μεγάλες ευκαιρίες ή όπως αναφερόταν η θεία Ρεβέκκα στα λόγια του Ωνάση: «Αν δεν έκανες λεφτά σε αυτό τον πόλεμο, περίμενε τον επόμενο».

Διαβάστε ακόμα:
Οι 15 Κύπριοι επαγγελματίες που κατέκτησαν το City του Λονδίνου
H ιστορία μιας μάρκας: The Rose Factory since 1948

Ο στόχος των οργανισμών δεν θα πρέπει να είναι να ξεπεράσουμε την κρίση και να έρθουμε σε μια κανονικότητα όπως πριν από την κρίση. Είναι ευκαιρία να κάνουμε το κάτι παραπάνω. Είμαστε σήμερα στην ευχάριστη θέση να έχουμε εγκεκριμένα εμβόλια και πολλά άλλα να βρίσκονται στα τελικά στάδια της διαδικασίας. Όμως ταυτόχρονα μπήκαμε σε ένα δεύτερο κύμα της πανδημίας, πολύ πιο έντονο και θανατηφόρο από το πρώτο. Βλέπουμε φως στο τέλος της σήραγγας αλλά δεν μπορούμε να τρέξουμε να την περάσουμε, θέλει προσοχή η σημερινή φάση.

Στη πρώτη φάση της πανδημίας οι ηγεσίες έδειξαν ασυνήθιστη ευαισθησία σε θέματα Υγείας και Ασφάλειας του προσωπικού τους αλλά και των συνεργατών. Επίσης, στα αρχικά στάδια είχαμε ευχάριστες εκπλήξεις όπου έγιναν πράγματα που φάνταζαν αδύνατα προηγουμένως, όπως εργασία από το σπίτι, ψηφιοποίηση αρκετών διεργασιών αλλά και ηλεκτρονικό εμπόριο. Όμως σήμερα, αρκετούς μήνες μετά και χωρίς ακόμη καθαρό τέλος στον ορίζοντα, η αδρεναλίνη έχει χαθεί και έχει επέλθει κόπωση. Έχουμε να τρέξουμε μαραθώνιο χωρίς να έχουμε προετοιμαστεί γι’ αυτόν.

Οι περισσότεροι άνθρωποι βρίσκονται σε ένα στάδιο κόπωσης, το οποίο αναμένεται να χειροτερέψει πριν ξεκινήσει να γίνεται καλύτερο. Ακούμε πολύ συχνά τις εκφράσεις «Κουράστηκα, Δεν αντέχω Άλλο, Είμαι μονός, Κάηκα, Έχασα την αισιοδοξία μου, Δεν ξέρω πόσο θα αντέξω ακόμη». Πολλοί τις εκφράζουν και δημόσια μέσω των κοινωνικών δικτύων, κυρίως έμμεσα με άρνηση και κριτική στα πάντα. Οι ίδιοι άνθρωποι κρίνουν τόσο το κλείσιμο όσο και το άνοιγμα των σχολείων, τον εμβολιασμό αλλά και το κράτος, καθώς υποστηρίζουν ότι καθυστερεί να φέρει τα εμβόλια. Όλα αυτά είναι αποτελέσματα της κόπωσης, των αρνητικών ειδήσεων, της οικονομικής πίεσης, του περιορισμού και της στέρησης ελευθερίας.

Στις ΗΠΑ, 75% του πληθυσμού και 32% στην Ασία εκφράστηκαν ότι «Κάηκαν». Με αυτά τα αρνητικά συναισθήματα βρίσκουμε και μεγάλο μέρος του πληθυσμού της Κύπρου και κατ’ επέκταση προσωπικό σε όλες τις βαθμίδες του οργανισμού μας και ιδίως από τις ασθενέστερες οικονομικά τάξεις.

Έχουμε υποχρέωση να στηρίξουμε τους ανθρώπους μας με ό,τι μέσο διαθέτουμε. Είναι ευκαιρία, όπως είπε και ο Αϊνστάιν, να κάνουμε το κάτι περισσότερο και είναι ευκαιρία για τα πρώτα βήματα προς τον Ανθρωποκρατικό Οργανισμό, όπως διδάσκουν οι μοντέρνοι δάσκαλοι της εταιρικής οργάνωσης.

Να έχουμε ως κοινό όραμα πετυχημένους οργανισμούς που είναι έντονα ανθρώπινοι, που καλλιεργούν τα καλύτερα στοιχεία των συναισθημάτων - δημιουργικότητας, ανθρώπινης σύνδεσης, ενσυναίσθησης - και τέλος εμπνέουν την αναδυόμενη ηγεσία σε όλα τα επίπεδα. Να επιδιώκουμε ένα οργανισμό που εκχωρεί αυτονομία, βασιζόμενος στην ανθρώπινη υπευθυνότητα. O ρόλος της ηγεσίας είναι να δείξει συμπόνοια και ρεαλιστικά επίπεδα αισιοδοξίας, διατηρώντας την ακεραιότητα και την αυθεντικότητά της. Κλασικό παράδειγμα ο πόλεμος του Βιετνάμ, όπου οι κρατούμενοι που πίστευαν ότι θα ήταν σπίτι για τα Χριστούγεννα ήταν σε πολύ χειρότερη ψυχολογία από εκείνους που ήλπιζαν ότι θα επέστρεφαν σπίτι, αλλά θα έπαιρνε χρόνο. Η ηγεσία πρέπει να αφουγκραστεί μηνύματα κόπωσης και να τα χειρίζεται ανάλογα.

Ένα δεύτερο δίδαγμα από την πανδημία ήταν ότι μπορούμε να κάνουμε πράγματα που προηγουμένως φάνταζαν αδύνατα, όπως εργασία από το σπίτι, ψηφιοποίηση, τεχνολογική αναβάθμιση, εκμάθηση νέων τρόπων και διαδικασιών για να φέρουμε εις πέρας την εργασία μας.

Ας αξιοποιήσουμε αυτά τα μαθήματα και ας επενδύσουμε άμεσα στους τομείς αυτούς, οι οποίοι κάνουν τους οργανισμούς μας πιο ανταγωνιστικούς. Θα πρέπει να εστιασθούμε άμεσα σε ένα ψηφιακό μετασχηματισμό, με στόχο την καλύτερη εξυπηρέτηση και εμπειρία του πελάτη και σε χαμηλότερο κόστος. Ένα μετασχηματισμό με τα εξής χαρακτηριστικά στη σχέση με τον πελάτη: Απλός, Προφητικός, Ενεργός, Προληπτικός και Ανταποκριτικός.

Με λίγα λόγια θα πρέπει να μην δυσκολεύεται σε κανένα στάδιο της επαφής μαζί μας ο πελάτης, να προβλέπει τη συμπεριφορά και τις ανάγκες του πελάτη, αλλά όταν χρειαστεί να μπορεί να ανταποκρίνεται σε θέματα που αντιμετωπίζει ο πελάτης. Για να το κάνω πιο συγκεκριμένο, θα δώσω ένα παράδειγμα: Αγοράσατε μια τηλεόραση και έχετε ένα ερώτημα. Παίρνετε τηλέφωνο στον προμηθευτή και ξεκινούν οι ερωτήσεις - ποιος είστε, διεύθυνση, μοντέλο, πότε την αγοράσετε, από που, είχε ξανά πρόβλημα και μια σειρά από δεδομένα, τα οποία έχουν ήδη στη βάση δεδομένων τους.

Πόσο πιο οικονομική και αποτελεσματική θα ήταν η επαφή με τον πελάτη, αν μόνο με το τηλέφωνο παρουσίαζε όλα τα στοιχεία του και τι αγόρασε από εμάς. Έτσι, με απλή καθοδήγηση θα βρίσκαμε τη συγκεκριμένη τηλεόραση και θα μαθαίναμε και το ιστορικό της, το οποίο είναι καταγεγραμμένο στο σύστημα. Η εμπειρία μου με τις Κοινωνικές Ασφαλίσεις, που μου έστειλαν επιστολή για το πότε θα πάρω σύνταξη, με φόρμα για να συμπληρώσω, μεταξύ άλλων, το όνομα, τη διεύθυνση, αλλά και τον αριθμό των Κοινωνικών Ασφαλίσεών μου, που είναι το κλειδί του λογαριασμού μου, εύκολα μπορεί να κάνει κάποιο να αντιληφθεί το επιπλέον κόστος, την πιθανότητα λαθών και παραλήψεων, αλλά και την ταλαιπωρία του πελάτη, που μπορεί να προκληθεί λόγω των διαδικασιών αυτών.

Τέλος θα κλείσω με το θέμα το οποίο για πολλούς είναι το πιο σημαντικό και ίσως μέχρι τώρα λεν «μα τι λέει αυτός, δεν έχουμε δουλειά, δεν έχουμε πελάτες, δεν υπάρχει ρευστό, τι μας νοιάζουν τα πιο πάνω, πώς θα τα πετύχουμε;». Ναι είναι πολύ σημαντικά και αυτά τα θέματα και πραγματικά υπάρχουν εταιρείες, λόγω της φύσης των εργασιών τους, (τουριστικά, εστιατόρια, καφετέριες, οργανωτές εκδηλώσεων και γάμων, καταστήματα κυρίως στα malls κλπ.) που βρίσκονται σε εξαιρετική πίεση, σχεδόν απόγνωση.

Η ρευστότητα είναι κλειδί στην επιβίωση. Ας φτιάξουμε ένα οργανισμό που θα μπορούν οι τράπεζες να τον χρηματοδοτούν, ένα οργανισμό που θα ελκύει επενδύσεις από τρίτους αν και όταν χρειάζεται.

Λαμβάνοντας υπόψη ότι τουλάχιστον το 95% των μικρομεσαίων επιχειρήσεων στην Κύπρο, με λιγότερους από 250 εργαζόμενους, είναι οικογενειακές, τότε θα πρέπει να κάνουμε τα πρώτα βήματα για εταιρική διακυβέρνηση διαφάνειας, για να μας εμπιστευτούν με στήριξη. Ο καιρός των φιλικών σχέσεων και των πιέσεων για στήριξη θα παρέλθει. Πρέπει να κτίσουμε σχέσεις εμπιστοσύνης με τους εταίρους μας στο ταξίδι αυτό, διότι η δική μας προοπτική ταυτίζεται με τη δική τους. Ίσως για πρώτη φορά θα φύγουμε και λίγο έξω από τα στεγανά, για να επιτύχουμε τα πιο πάνω με νέες προσεγγίσεις, όπως εξαγορές και συγχωνεύσεις οι οποίες, αν δομηθούν σωστά, μπορούν να βοηθήσουν τη ρευστότητα, την ανταγωνιστικότητα αλλά και την καθιέρωση εταιρικής διακυβέρνησης.

Μάριος Λουκαΐδης
Σύμβουλος Επιχειρήσεων + Praxis