Μάριος Λουκαΐδης: Από το «Εγώ» στη «Συνομοσπονδία των Ξαδελφιών»

Στο πλέον καθοριστικό στάδιο για τη μετέπειτα πορεία και λειτουργία τους εισέρχονται οι πλείστες οικογενειακές επιχειρήσεις στην Κύπρο, καθώς πλέον αρχίζει η ενεργός εμπλοκή και της τρίτης γενιάς, στάδιο κατά το οποίο τα πράγματα αρχίζουν να περιπλέκονται.

Σύμφωνα με τον Μάριο Λουκαΐδη, ιδρυτή της συμβουλευτικής εταιρείας Synpraxis Management Services, σ’ αυτό το στάδιο είναι πιο απαραίτητο από ποτέ, ιδιοκτησία, διοικητικό συμβούλιο και διοίκηση, να έχουν διακριτές ευθύνες και λογοδοσία.

Ειδικά ο ρόλος του διοικητικού συμβουλίου, όπως επισημαίνει σε συνέντευξή του στο InBusinessNews o κ. Λουκαΐδης, είναι καθοριστικός, καθώς λειτουργεί ως γέφυρα μεταξύ ιδιοκτησίας και διοίκησης, έστω κι αν συμμετέχουν σε αυτό κοινά άτομα.

Ο Μάριος Λουκαΐδης εκτιμά πως μπαίνουμε στην εποχή των συγχωνεύσεων και εξαγορών, αφού όπως επισημαίνει, οι ανάγκες επένδυσης και συμμόρφωσης και επιπρόσθετα η παγκοσμιοποίηση κάνουν τα πράγματα πολύ δύσκολα για τις μικρές επιχειρήσεις. Σύμφωνα με τον ίδιο, η ραγδαία εξέλιξη της τεχνολογίας και η διευρυμένη χρήση εργαλείων τεχνητής νοημοσύνης θα κάνει επίσης τα πράγματα ακόμη πιο περίπλοκα.

«Σε όλους τους τομείς μπορούμε να δούμε την εξέλιξη αυτή (υπεραγορές, τράπεζες, ηλεκτρομάγαζα, κλπ.). Η παρουσία των μικρών δεν θα εκλείψει ποτέ, όμως θα είναι μειωμένη και σε τομείς διαφοροποίησης», υπογραμμίζει.

Σε ποιο στάδιο βρίσκονται οι περισσότερες οικογενειακές επιχειρήσεις στην Κύπρο σήμερα;

Οι επιχειρήσεις στην Κύπρο είναι νέες όσο και η Ανεξαρτησία της Κυπριακής Δημοκρατίας. Οι περισσότερες ιδρύθηκαν μετά το 1960 (έτσι έχουν μια ηλικία μικρότερη των 63 χρόνων). Η πλειοψηφία είχε ένα ιδρυτή, -συνήθως νεαρός 20-35 χρόνων- οραματιστή, έτοιμο να πάρει κινδύνους, αλλά και να δουλέψει σκληρά.

Αρκετοί από αυτούς βρίσκονται ακόμη εν ενεργεία. Λόγω του πιο πάνω χρονοδιαγράμματος οι περισσότερες επιχειρήσεις στην Κύπρο βρίσκονται στη δεύτερη προς τρίτη γενιά διαδοχής. Στο πρώτο στάδιο της επιχείρησης, δηλαδή του ιδρυτή, κυρίαρχο χαρακτηριστικό είναι το «ΕΓΩ». Όλα περνούν από το χέρι ενός ανθρώπου που γνωρίζει τα πάντα για την επιχείρηση και παίρνει όλες τις αποφάσεις, μικρές και μεγάλες. Με τη μετάβαση στη δεύτερη γενιά, στα παιδιά του ιδρυτή, πάμε στο «ΕΜΕΙΣ τα αδέλφια».

Συνήθως μοιράζονται οι ρόλοι και το κάθε παιδί παίρνει μια λειτουργία της επιχείρησης (λ.χ. παραγωγή, πωλήσεις, οικονομικά, marketing κλπ.) ή αν είναι όμιλος κάθε παιδί αναλαμβάνει μια εταιρεία του ομίλου. Οι ρόλοι αυτοί συνήθως είναι προγραμματισμένοι από τον ιδρυτή από μικρή ηλικία των παιδιών στα οποία προδιάγραψε τις ικανότητες και κατ’ επέκταση τις σπουδές και τον ρόλο τους στην επιχείρηση.

Σε μεγάλο βαθμό κυρίως στην αρχή αλλά σε μικρότερο στην εξέλιξη, τα αγόρια (οι γιούδες) είχαν προτεραιότητα μιας και στις περισσότερες περιπτώσεις ο ιδρυτής ήταν άνδρας και γενικά η Κύπρος είχε μια πατριαρχική κοινωνία. Επίσης ο υιός θα κουβαλούσε και το όνομα (πάλι το ΕΓΩ).

Οι περισσότερες επιχειρήσεις στη φάση αυτή, η οποία θεωρείται εξελικτική, μεγαλώνουν διότι έχουμε μεγαλύτερο αριθμό μελών της οικογένειας τα οποία εργάζονται για την επιχείρηση εμπλουτίζοντας περαιτέρω τις αξίες και Αρχές του ιδρυτή. Επίσης κουβαλούν σχετική γνώση και πείρα που μοιράστηκε μαζί τους ο ιδρυτής σε ότι ευκαιρία εύρισκε.

Αυτό γινόταν κατά το μεσημεριανό, σε μια εκδρομή, κατά την καλοκαιρινή ενασχόληση στην επιχείρηση κατά την διάρκεια των σχολικών διακοπών. Στη δεύτερη γενιά βοηθητικός είναι και ο ρόλος της μάνας, η οποία λειτουργεί ως η γόμα της οικογένειας ιδίως σε ανταγωνιστικές σχέσεις πατέρα-υιών.

Η πιο δύσκολη φάση είναι η τρίτη. Γνωστή ως Συνομοσπονδία των Ξαδελφιών, όπου συνήθως ένας μεγαλύτερος αριθμός από ξαδέλφια εντάσσεται στην επιχείρηση χωρίς κανένα πλάνο ή διαδικασία. Στη φάση αυτή πρέπει να γίνει επαναστατική αλλαγή με καθιέρωση Εταιρικής Διακυβέρνησης.

Τώρα πάμε από το «ΕΜΕΙΣ» στο «ΕΜΕΙΣ» κι «ΑΥΤΟΙ» , κατά το οποίο τα παιδιά ακολουθούν την επιχείρηση στη λειτουργία που διοικεί o γονιός τους και έτσι δημιουργούνται σιλό με ακόμη πιο έντονο το «ΕΜΕΙΣ» και «ΑΥΤΟΙ» ή τα παιδιά του «Α» με τα παιδιά της «Μ». Τα ξαδέλφια μεγάλωσαν σε διαφορετικά σπίτια, με διαφορετική κουλτούρα και ίσως διαφορετικές Αρχές και αξίες.

Από την εμπειρία σας, ποιες είναι μερικές αποτελεσματικές στρατηγικές για τη διατήρηση μιας υγιούς ισορροπίας μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής όταν εργάζεστε με μέλη της οικογένειας;

Η ερώτηση αυτή έχει διπλή απάντηση. Η πρώτη και σημαντική αλλά και πιο πολύπλοκη είναι μεταξύ των μελών της οικογένειας. Η δεύτερη μεταξύ ανεξαρτήτων μελών του προσωπικού και μελών της οικογένειας.

Μπορούμε να φανταστούμε μια οικογενειακή επιχείρηση σαν ένα σπίτι με τέσσερα δωμάτια (Οικογένεια, Ιδιοκτήτες, Διοικητικό Συμβούλιο και Διοίκηση) με τις πιο κάτω ιδιότητες και μέλη στο κάθε δωμάτιο:

Τα τέσσερα δωμάτια πρέπει να είναι χωριστά και το καθένα να επιλαμβάνεται των θεμάτων που το αφορούν. Είναι συνηθισμένο ένα μέλος της οικογένειας να ανήκει σε περισσότερο από ένα δωμάτιο, ίσως και στα τέσσερα. Χρειάζεται απόλυτη πειθαρχία στον χειρισμό θεμάτων που απασχολούν την επιχείρηση, αλλά και την οικογένεια.

Ενώ τα δωμάτια είναι χωριστά πρέπει να υπάρχει επικοινωνία μεταξύ τους. Αν δεν γίνει αυτό, δυστυχώς θα μπλέξουν συναισθήματα με λογική με δυσάρεστα αποτελέσματα.

Οι περισσότερες επιχειρήσεις στη Κύπρο είναι μικρού μεγέθους, λόγω του μεγέθους της πατρίδας μας αλλά και της έλλειψης εξωστρέφειας (δραστηριότητες στο εξωτερικό, εξαγωγές κλπ.). Ένα ανεξάρτητο μέλος της επιχείρησης πρέπει να ζυγίσει τα πλεονεκτήματα και τις αδυναμίες του να εργάζεσαι σε μια οικογενειακή επιχείρηση και να πάρει τις αποφάσεις του.

Συνήθως υπάρχει ταβάνι στο θέμα ανέλιξης και ωφελημάτων διότι συνήθως η προτεραιότητα είναι τα μέλη της οικογένειας σε συνδυασμό με περιορισμένη διαφάνεια και επικοινωνία προς τους τρίτους.

Τα θετικά είναι ένα οικογενειακό περιβάλλον, γρήγορες αποφάσεις, επαφή με την ιδιοκτησία, εκτίμηση, ανθρώπινες σχέσεις κλπ. Όλα αυτά δεν είναι απόλυτα και διαφέρουν από επιχείρηση σε επιχείρηση και γι’ αυτό θα πρέπει να τα αξιολογήσει κάποιος για συγκεκριμένη επιχείρηση.

Ποια είναι τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα της συμμετοχής μη μελών της οικογένειας σε βασικούς ρόλους σε μια οικογενειακή επιχείρηση; Πώς μπορούν οι οικογενειακές επιχειρήσεις να ενσωματώσουν αποτελεσματικά στελέχη ή επαγγελματίες που δεν ανήκουν στην οικογένεια;

Τα μέλη της οικογένειας συνήθως κουβαλούν μαζί τους γνώση για την επιχείρηση αλλά και δέσμευση. Επίσης επεκτείνεται η αίσθηση της οικογένειας και στην επιχείρηση κτίζοντας αντίστοιχη κουλτούρα. Η συμμετοχή κουβαλά και αρκετά αρνητικά και κινδύνους όπως δυνατότητα ανέλιξης, αναξιοκρατία, έλλειψη διαφάνειας και το πιο επικίνδυνο, προστριβές αφού έχουμε τον επί πλέον παράγοντα «οικογένεια» και όλα τα συναισθήματα που κουβαλά.

Αυτό γίνεται πιο επικίνδυνο όσο τα μέλη της οικογένειας αυξάνονται, συνήθως από την 2η στην 3η γενιά, στάδιο στο οποίο βρίσκονται και οι περισσότερες Κυπριακές Επιχειρήσεις. Αν μια οικογενειακή επιχείρηση στοχεύει στην εργοδότηση και ανέλιξη ανεξάρτητων τεχνοκρατών αλλά και για την δική της ευημερία θα πρέπει ως πρώτο βήμα να κάνει απαραίτητα δυο πράγματα:

1. Δημιουργία Οικογενειακού Συμφωνητικού, το οποίο μεταξύ άλλων θα καθορίζει τη μετοχική βάση, εργοδότηση και ανέλιξη μελών της οικογενείας, αξίες και αρχές της επιχείρησης αλλά και διακριτούς ρόλους και ευθύνες των θεσμικών οργάνων - Ιδιοκτησία, Διοικητικό Συμβούλιο και Διοίκηση της επιχείρησης.
2. Διορισμό ανεξαρτήτων μελών στο Διοικητικό Συμβούλιο.

Και αυτά πρέπει να γίνουν πριν προκύψουν προβλήματα και προστριβές.

Πώς μπορούν οι οικογενειακές επιχειρήσεις να δημιουργήσουν μια σαφή δομή διακυβέρνησης και να εφαρμόσουν αποτελεσματικά κανάλια επικοινωνίας για να διασφαλίσουν την ομαλή λειτουργία και τη λήψη αποφάσεων;

Όπως ανέφερα στην προηγούμενη ερώτηση, τα τρία θεσμικά όργανα Ιδιοκτησία, Διοικητικό Συμβούλιο και Διοίκηση θα πρέπει να καθορισθούν με διακριτές ευθύνες και λογοδοσία. Κομβικός ο ρόλος του Διοικητικού Συμβουλίου, το οποίο λειτουργεί ως γέφυρα μεταξύ Ιδιοκτησίας και Διοίκησης, έστω κι αν συμμετέχουν σε αυτά κοινά άτομα. Συμμετοχή ανεξάρτητων και καταρτισμένων ατόμων, τα οποία διακρίνονται με Σοφία και Κρίση όπως καταγράφεται στον πίνακα, παίζουν σημαντικό ρόλο στη διατήρηση ισορροπιών σε μια οικογενειακή επιχείρηση.

Υπάρχουν κάποιοι συγκεκριμένοι νομικοί ή οικονομικοί παράγοντες που πρέπει να λάβουν υπόψη οι οικογενειακές επιχειρήσεις, όπως ο προγραμματισμός της περιουσίας, οι φορολογικές επιπτώσεις ή η διαχείριση οικογενειακών περιουσιακών στοιχείων;

Φυσικά το θέμα περιουσία είναι υψίστης σημασίας και αυτό σχετίζεται με την στρατηγική της οικογένειας στο θέμα διαδοχή στην ιδιοκτησία. Αν η φιλοσοφία είναι να υπάρχει μόνο ένα κληρονόμος των μετοχών και της επιχείρησης ή ένας από κάθε κλώνο της οικογένειας ή μόνο όσοι εργάζονται στην επιχείρηση τότε η οικογένεια θα πρέπει να δώσει στους υπόλοιπους αντίστοιχη κληρονομιά, συνήθως περιουσία που δεν χρησιμοποιείται στην επιχείρηση.

Επίσης, αν η οικογένεια αποφασίσει να πουλήσει την επιχείρηση, πολλές φορές οι αγοραστές δεν ενδιαφέρονται για περιουσία που δεν αξιοποιείται στην επιχείρηση. Γι’ αυτό εισήγηση μου είναι να είναι χωριστά τα δύο, δηλαδή επιχείρηση και περιουσία που αξιοποιείται από την επιχείρηση όπως γραφεία αποθήκες, εργοστάσιο κλπ. και χωριστά η υπόλοιπη περιουσία.

Για το θέμα αυτό υπάρχουν εξειδικευμένοι σύμβουλοι που μπορούν να βοηθήσουν ούτως ώστε να γίνει ο διαχωρισμός εύκολα και με το χαμηλότερο κόστος. Δυστυχώς η γραφειοκρατία μπορεί να πάρει μέχρι και δυο χρόνια για υλοποίηση μιας τέτοιας απόφασης που το κάνει ακόμη πιο σημαντικό να δρομολογηθεί όταν… δεν χρειάζεται.

Κατά τη γνώμη σας, ποιες είναι μερικές αναδυόμενες τάσεις ή προκλήσεις που είναι πιθανό να αντιμετωπίσουν οι οικογενειακές επιχειρήσεις στο μέλλον και πώς πρέπει να προετοιμαστούν για αυτές;

Πιστεύω ότι μπαίνουμε στην εποχή των συγχωνεύσεων και εξαγορών. Δυστυχώς, οι ανάγκες επένδυσης και συμμόρφωσης και επιπρόσθετα η παγκοσμιοποίηση κάνουν τα πράγματα πολύ δύσκολα για τις μικρές επιχειρήσεις. Επίσης, η ραγδαία εξέλιξη της τεχνολογίας και η διευρυμένη χρήση εργαλείων τεχνητής νοημοσύνης θα κάνει τα πράγματα ακόμη πιο περίπλοκα.

Σε όλους τους τομείς μπορούμε να δούμε την εξέλιξη αυτή (Υπεραγορές, Τράπεζες, Ηλεκτρομάγαζα, κλπ.). Η παρουσία των μικρών δεν θα εκλείψει ποτέ, όμως θα είναι μειωμένη και σε τομείς διαφοροποίησης.

Τι συμβουλή θα δίνατε σε κάποιον που αυτή τη στιγμή ασχολείται με μια οικογενειακή επιχείρηση ή σχεδιάζει να ξεκινήσει;

Ας ξεκινήσω από τα απλά. Αυτός που σχεδιάζει να ξεκινήσει μια επιχείρηση πρώτο και μόνο μέλημα είναι να φτιάξει μια πετυχημένη επιχείρηση όπως ήταν πάντα η προτεραιότητα. Για κάποιον ο οποίος εμπλέκεται σε μια οικογενειακή επιχείρηση η οποία βρίσκεται σε μια από τις επόμενες φάσεις, πρέπει άμεσα να προβεί σε όλα τα βήματα που θα διασφαλίσουν πάνω απ’ όλα την αγάπη στην οικογένεια και βεβαίως την επιβίωση της επιχείρησης.

Αυτά τα βήματα αναφέρθηκαν πιο πάνω. Επίσης, θα καλυφθούν σε βάθος μαζί με θέματα σχέσεων, αυτογνωσίας, επικοινωνίας και άλλα χαρακτηριστικά που βοηθούν στην μακροβιότητα οικογένειας και επιχείρησης σε διήμερο εργαστήριο που οργανώνεται με συνεργάτες μου (Be.e Philosophy) στις 13 και 14 Ιουνίου και του οποίου η σημασία έχει αναγνωρισθεί από την ΑΝΑΔ και το ενέκρινε ως ΖΩΤΙΚΗΣ ΣΗΜΑΣΙΑΣ που σημαίνει καθόλου κόστος για τους συμμετέχοντες.

Όποιος ενδιαφέρεται μπορεί να επικοινωνήσει με το 222 55 311.