ΑΝΘΡΩΠΙΝΟ ΔΥΝΑΜΙΚΟ: Όλοι κι όλα αλλάζουν

ΚΕΙΜΕΝΟ ΕΡΑΤΩ ΠΙΣΙΑΡΑ ΓΕΡΑΣΙΜΟΥ

Εάν κάποτε η διεύθυνση ανθρώπινου δυναμικού (ΔΑΔ) θεωρούνταν ένας διοικητικός βραχίονας για κάποιο οργανισμό, σήμερα μπορεί κάλλιστα να αναφέρεται ως ένας βασικότατος στρατηγικός συνεργάτης, κάτι που χρειάστηκε μια παγκόσμια πανδημία για να αναδειχθεί και μάλιστα εν μέσω ραγδαίων εξελίξεων.

Σήμερα, σύμφωνα με την κα Σταυρινού, έχουμε μπροστά μας ένα εργασιακό περιβάλλον πιο δεκτικό στις αλλαγές, που απαιτεί ευελιξία, αποδοχή και σεβασμό. Η εργασία, όπως την ξέραμε, εν πολλοίς δεν υφίσταται. Παρήλθε ανεπιστρεπτί.

Για παράδειγμα, πριν από την πανδημία, αρκετές εταιρείες πίστευαν ότι η εργασία εξ αποστάσεως ήταν κάτι αδύνατο. Πλέον, είναι μια από τις κυριότερες επιλογές. Παρόλο που ένας σημαντικός αριθμός του εργατικού δυναμικού, επιστρέφει στα γραφεία του, βλέπουμε μια μετατροπή του κλασικού μοντέλου εργασίας σε ένα πιο υβριδικό. Σ’ αυτό, ψηφιακός μετασχηματισμός και επένδυση στην καινοτομία επιταχύνθηκαν και είναι πια απαραίτητα για την προσαρμογή στη νέα πραγματικότητα.

Αναγκαία είναι, επίσης, η επένδυση στην ανάπτυξη υφιστάμενων ή νέων δεξιοτήτων για τους εργαζόμενους και ασφαλώς για τα διοικητικά στελέχη, ώστε να μπορούν να ανταποκριθούν στο περιβάλλον εργασίας και να διαχειριστούν τις προκλήσεις.

Επιπρόσθετα, βλέπουμε ότι για πρώτη φορά καλούμαστε να διαχειριστούμε, σε τόσο μεγάλο βαθμό, ομάδες που δεν διαθέτουν ομοιογένεια. Έχουν διαφορετικά χαρακτηριστικά, εμπειρίες, βιώματα, κουλτούρα και ανάγκες, ενώ ταυτόχρονα εργάζονται σε ένα σύνθετο εργασιακό χώρο λόγω της τηλεργασίας. Όλα αυτά έκαναν πιο επιτακτική την ανάγκη για τις εταιρείες να επικεντρωθούν σε στρατηγικές ένταξης και διαφορετικότητας.

Τέλος, η πανδημία φαίνεται ότι άλλαξε πολύ τα κριτήρια των εργαζομένων για επιλογή εργοδότη, με την εργασιακή ασφάλεια και το καλό όνομα να έχουν πρώτιστη σημασία.

Η νέα πραγματικότητα του 2023

Στη βάση της διαμόρφωσης μιας νέας πραγματικότητας, υπάρχει μια σειρά προκλήσεων, επισημαίνει η κα Σταυρινού, στις οποίες θα πρέπει να ανταποκριθούν οι σύγχρονοι οργανισμοί:

• Εδραίωση του chief human resource officer ως βασικού στελέχους του ΔΣ ενός οργανισμού και βασικού συμβούλου του CEO.

• Προσαρμογή στην αναπόφευκτη αλλαγή και στο εναλλασσόμενο περιβάλλον εργασίας (AGILE)

• Τελειοποίηση της εξ αποστάσεως/υβριδικής εργασίας.

Τα οφέλη και οι προκλήσεις, εξάλλου, είναι πια ορατά και οι εταιρείες διαθέτουν τη δομή, τα συστήματα και τον εξοπλισμό για να την υποστηρίξουν. Με την εμπειρία που αποκτήθηκε, η προσοχή στρέφεται στην οργάνωση και τη σωστή εφαρμογή των νέων ευέλικτων μοντέλων εργασίας. Χρειάζεται να τεθούν σαφείς οδηγίες και πολιτικές ως προς το πώς, πού και πότε εκτελείται η εργασία. Ταυτόχρονα, το υβριδικό μοντέλο συνοδεύεται από την ανάγκη για διασφάλιση της επικοινωνίας, συντονισμό της εργασίας, ενίσχυση της ομαδικότητας, διατήρηση της παρακίνησης και δέσμευσης του προσωπικού, δημιουργία κι εδραίωση της εμπιστοσύνης, της συνεργασίας αλλά και της δίκαιης αξιολόγησης κι αντιμετώπισης όλων των εργαζομένων.

Επένδυση σε εναλλακτικές στρατηγικές

Στο πλαίσιο των πολλών και συχνά πρωτόγνωρων αλλαγών στο εργασιακό περιβάλλον παρατηρούμε ότι είναι

μονόδρομος, πλέον, ο ψηφιακός μετασχηματισμός και η επένδυση στην καινοτομία, ενώ διαφαίνεται ότι η τεχνητή νοημοσύνη (ΑΙ) ενσωματώνεται στις λειτουργίες της ΔΑΔ και στη λήψη των αποφάσεών της. Παράλληλα, ο ορισμός του εργαζόμενου αλλάζει. Το περιβάλλον εργασίας χάνει σε μεγάλο βαθμό τα φυσικά χαρακτηριστικά του. Οι παραδοσιακές ιεραρχικές οργανωτικές δομές δίνουν τη θέση τους σε ευέλικτες ομάδες, με την εργασία να προσδιορίζεται από το αποτέλεσμα.

Οι εταιρείες έχουν να διαχειριστούν διαφορετικούς τύπους εργαζομένων - πλήρους απασχόλησης, συνεργάτες, ελεύθερους επαγγελματίες και συμβασιούχους - που εργάζονται στο γραφείο ή εξ αποστάσεως  οπουδήποτε στον κόσμο. Ταυτόχρονα, χρειάζεται να διαχειριστούν διαπολιτισμικές ομάδες με διαφορετικό υπόβαθρο και δημογραφικά στοιχεία.

Στο πλαίσιο αυτό, αναδεικνύεται ως ένα καυτό ζήτημα η ανάγκη για επένδυση σε στρατηγικές διαφορετικότητας, ισότητας και ένταξης (DEI), όπου όλοι οι εργαζόμενοι αναγνωρίζονται, εκπροσωπούνται και ακούγονται. Πολλοί οργανισμοί αγωνίζονται να ενσωματώσουν τέτοιου είδους πρακτικές για να παραμείνουν ανταγωνιστικοί. Πρόσφατη έρευνα από τη McKinsey καταδεικνύει ότι οι εταιρείες με διαπολιτισμικό εργατικό δυναμικό έχουν 35% περισσότερες πιθανότητες να έχουν περιθώρια κέρδους άνω του μέσου όρου από εκείνες με ομοιογενές εργατικό δυναμικό.

Η μεγάλη πρόκληση του προσωπικού

Στο περιβάλλον των αλλαγών και του μετασχηματισμού, νέες διαστάσεις προσλαμβάνει τόσο η προσέλκυση όσο και η διατήρηση ταλέντων καθώς και ο επαναπροσδιορισμός της εμπειρίας των εργοδοτουμένων. Η κ. Σταυρινού σημειώνει ότι οι προσδοκίες και οι απαιτήσεις των εργαζομένων έχουν μετατοπιστεί και η εμπειρία τους εντός του οργανισμού είναι καίριας σημασίας. Οι υποψήφιοι επιλέγουν εργοδότες που έχουν τους ανθρώπους στο επίκεντρο, υιοθετούν μια ολιστική προσέγγιση στην ψυχική, σωματική και συναισθηματική υγεία των εργαζομένων.

Στο πλαίσιο αυτό οι εταιρείες καλούνται να ισχυροποιήσουν το brand τους. Παράλληλα, απαιτείται η διαχείριση της επαγγελματικής εξουθένωσης (burnout) και η εστίαση στην ευημερία και την ανθεκτικότητα του προσωπικού, την ώρα που επιβάλλεται η αναβάθμιση (upskilling) των δεξιοτήτων και η επανειδίκευση (reskilling) των εργοδοτουμένων, για να μπορούν να ανταποκρίνονται στο σημερινό περιβάλλον εργασίας.

Οι εργαζόμενοι πρέπει να εκπαιδευτούν σε νέα εργαλεία και καινούργιους τρόπους εργασίας. Να αναπτύξουν δεξιότητες, όπως, ευελιξία, προσαρμοστικότητα, ενσυναίσθηση, κριτική σκέψη, δημιουργική επίλυση προβλημάτων, συναισθηματική και κοινωνική νοημοσύνη και επικοινωνία, ευκινησία και ψηφιακή νοοτροπία. Οι ηγέτες πρέπει επιπρόσθετα να αναπτύξουν νέες ηγετικές ικανότητες, δεξιότητες διαχείρισης διαπολιτισμικών ομάδων και σύνθετων συνεργασιών (cross-functional collaboration).

Έτσι, οι προσπάθειες για εντοπισμό νέων ταλέντων μπορούν να στραφούν εσωτερικά (internal mobility). Αυτό ωφελεί οικονομικά τις εταιρείες, διασφαλίζει την επαγγελματική ικανοποίηση του προσωπικού κι επιταχύνει τις διαδικασίες πρόσληψης, σε μια εποχή που η εξεύρεση ταλέντων είναι πρόκληση.

Σε metaverse περιβάλλον 

Σύμφωνα με τον αμερικανικό οργανισμό τεχνολογικής έρευνας και συμβούλων, Gartner, μέχρι το 2026 το 25% των ανθρώπων θα περνούν, τουλάχιστον, μία ώρα καθημερινά στο metaverse. Σε ένα περιβάλλον, δηλαδή, που συνδυάζει εικονική και φυσική παρουσία στην εργασία. Αυτό σημαίνει ότι άμεσα μεγάλες εταιρείες θα προχωρήσουν με κάποιες πρωτοβουλίες που

επαναπροσδιορίζουν ένα δημιουργικό, συνεργατικό,  παραγωγικό κόσμο χωρίς φυσικές αλληλεπιδράσεις, όπως για παράδειγμα, εικονικές εκδηλώσεις, συναντήσεις και διαδικασίες onboarding.