Οικογενειακές επιχειρήσεις: «Άτακτη» ή «ελεγχόμενη» διαδοχή;

Η διαδοχή σε μια οικογενειακή επιχείρηση είναι δεδομένη. Δεδομένη επίσης είναι η κρυφή   πίστη (από την προηγούμενη γενεά) ότι η δική τους επιχείρηση θα αποφύγει τους σκοπέλους που υπονοούνται από την έκφραση «προβλήματα της οικογενειακής επιχείρησης». Άραγε μπορεί η διαδοχή να είναι ομαλή;        
Το άρθρο αυτό σκοπό έχει να προτείνει τον ορθό τρόπο ελέγχου της αλλαγής που θα οδηγήσει στην ομαλή και βιώσιμη διαδοχή.    

Η έννοια οικογενειακή επιχείρηση ορίζεται συνήθως από το οικογενειακό ιδιοκτησιακό και διοικητικό καθεστώς. Η βαθύτερη έννοια αφορά ακόμα και τις επιχειρήσεις με ένα ιδιοκτήτη.

Το κοινό χαρακτηριστικό είναι η «ανεπισημότητα» στον τρόπο που διοικούνται.

Στατιστικά η κατηγορία αυτή των επιχειρήσεων παγκόσμια αποτελεί το 85%-90% του συνόλου των επιχειρήσεων, συνεισφέρουν στο 60%-70% του ΑΕΠ των χωρών τους, απασχολούν το 60%-70% του εργατικού δυναμικού και αποτελούν τη ραχοκοκαλιά της κάθε οικονομίας. 

Δυστυχώς έρευνες δείχνουν ότι περίπου το 30% των οικογενειακών επιχειρήσεων επιβιώνουν μέχρι τη δεύτερη γενιά, μόνο το 12% φθάνει στη τρίτη και μόνο το 3% περνούν στη τέταρτη γενεά. 

Τα προβλήματα στη διοίκηση των επιχειρήσεων αυτών είναι κοινά και οφείλονται στη προσπάθεια διατήρησης των ισορροπιών σε συναισθηματική βάση αντί στη βάση της  επιχειρηματικού ορθολογισμού. Έτσι διοικεί η ισότητα αντί η ικανότητα, η αποδοχή αντί ο επαγγελματισμός, οι προσωπικές φιλοδοξίες και πρόγραμμα αντί το όραμα και η  ξεκάθαρη στρατηγική πορεία.

Η «άτακτη» μετάβαση συνήθως οδηγεί στον απόλυτο αυταρχισμό που σκοτώνει τη δημιουργικότητα, την ευελιξία και το δυναμισμό. Επίσης οδηγεί στη δημιουργία «στεγανών» μεταξύ τμημάτων που διοικούνται από διαφορετικά μέλη της οικογένειας με αποτέλεσμα να απουσιάζει η συνεργασία, η συνεννόηση και η λειτουργικότητα στο βωμό της ισορροπίας ενώ οι αποφάσεις λαμβάνονται στη βάση της εσωτερικής ισχύος, αντί της εμπεριστατωμένης επιχειρηματολογίας. 

Καμιά επιχείρηση δεν μπορεί να λειτουργήσει ομαλά και διεκδικητικά στην αγορά μέσα από τη σύγχυση των ρόλων, την  ανοχή, την αρνητική διάθεση, τις φοβίες, την καχυποψία, τη χαμένη ηγεσία (leadership) και τον ενθουσιασμό.   

Η πρόκληση για ομαλή μετάβαση στην επόμενη γενιά αφορά στο να σχεδιαστεί και να εφαρμοστεί ένα σύστημα που να διασφαλίζει την εύρυθμη εταιρική διακυβέρνηση, που να σέβεται τα συμφέροντα όλων των μελών (εντός και εκτός), να διασφαλίζει ότι όλοι μοιράζονται κοινούς στόχους και οράματα, τη σταθερότητα και τη βιώσιμη μακροχρόνια πορεία, όπου έκαστος είναι υπόλογος στο σύνολο.  

Κατά την άποψη μας, προτάσεις για επίλυση των προβλημάτων στις οικογενειακές επιχειρήσεις στη βάση λογιστικών σχεδιασμών και καταστατικών νομικών αλλαγών δεν είναι αποτελεσματικές. Απαραίτητη προϋπόθεση για επιτυχή επίλυση των προβλημάτων πέρα από αριθμούς και κανονισμούς είναι η συμπερίληψη των συναισθηματικών παραγόντων που χαρακτηρίζουν την οικογενειακή επιχείρηση.    

Αρχικά αυτό που πρέπει απαραίτητα να συμβεί για την ομαλή μετάβαση είναι να γίνει συνειδητός ο κίνδυνος από όλα τα μέλη και να ληφθεί η «γενναία» απόφαση για «ελεγχόμενη» μετάβαση. Η απόφαση αυτή πρέπει αφενός να συνοδεύεται από την κατανόηση για σεβασμό των συναισθηματικών αξιών που χαρακτηρίζουν την οικογενειακή επιχείρηση και αφετέρου την αποδοχή από όλα τα μέλη της «επισημότητα» που πρέπει να χαρακτηρίζει τη διοίκηση της επιχείρησης. 

Η διαδικασία περιλαμβάνει τον καθορισμό αυστηρής ατζέντας με θέματα προς διαχείριση (δες πιο κάτω), δέσμευση για συμμετοχή απ’ όλα τα μέλη, αρχές όπως της τεκμηριωμένης άποψης κατά τις συζητήσεις, τον καθορισμό ορίων και στόχων και την κοινή βάση αντικειμενικής αξιολόγησης ως προς τη συνεισφορά του κάθε μέλους που θα οδηγήσουν στην επίτευξη των εταιριών  στόχων. Η αυστηρή τήρηση των πιο πάνω και  δέσμευση κάθε μέλους «Ενώπιος Ενωπίω» είναι καθοριστικό συστατικό της επιτυχίας.  

Κατά την άποψη μας μια τέτοια προσπάθεια δεν μπορεί να ολοκληρωθεί χωρίς τη συμμετοχή ενός έμπειρου προσώπου -«καταλύτη»- facilitator (συντονιστή, διαμεσολαβητή) στη διαδικασία και ταυτόχρονα θεματοφύλακα των αποφάσεων. 

Η διαδικασία προς τη διαδοχή είναι ένα μεγάλο και πάρα πολύ σημαντικό έργο που περιγράφεται πλήρως από το μοντέλο Tuckman (forming, storming, norming, performing) που ξεκινά από τη σύγκρουση και καταλήγει στην ομαλοποίηση και την λειτουργικότητα. Η χρησιμότητα του ρόλου του facilitator στη διαδικασία αυτή βρίσκεται στη διατήρηση των ισορροπιών, της ατζέντας, της αντικειμενικότητας, της τήρησης των αποφάσεων και των κανόνων και την καθοδήγηση (coaching) των μελών που θα λάβουν μέρος στη διαδικασία. 

Τα προκαταρτικά στάδια που απαραίτητα πρέπει να ακολουθηθούν είναι τα εξής:  

Καθορισμός ατζέντας και θεμάτων προς διαχείριση. 
Συμφωνία του τρόπου λήψης αποφάσεων και τεκμηρίωσης επιχειρημάτων. 
Συμμετοχή και αλληλοσεβασμός κατά τη συζήτηση των θεμάτων.   
Καταγραφή και εκτέλεση αποφάσεων, αυστηρή υλοποίηση και χρονοδιαγραμμάτων των έργων που θα ανατίθενται σε κάθε μέλος. 
Δεκτικότητα σε βελτιώσεις και διορθώσεις

Μέσα από την εμπειρία μας έχουμε καταλήξει ότι τα κύρια θέματα που πρέπει να τύχουν διαχείρισης και αποφάσεων στα πλαίσια της διαδικασίας μετάβασης τα οποία πρέπει να βρίσκονται στην ατζέντα των θεμάτων προς διαχείρισης είναι (ενδεικτικά): 
Ατζέντα θεμάτων προς διαχείρισης σε ενότητες  
 1. Στρατηγικά θέματα:
•    Θέματα branding. 
•    Στρατηγικής κατεύθυνσης.
•    Στόχοι (μακροπρόθεσμοι και μεσοπρόθεσμοι).
•    Οικονομικός σχεδιασμός.
•    Εκπόνηση στρατηγικού πλάνου. 
2. Θέματα HR:
•    Δομή, λειτουργικότητα, ελλείψεις.
•    Ανάγκες τμημάτων σε προσωπικό εκπαίδευση, coaching προσωπικού. 
•    Ανάγκες σε management. 
•    Διαδικασίες για σύνδεση λειτουργιών και αποτελεσματικότητας τμημάτων. 
•    Ανάγκες εκπαίδευσης, καθοδήγησης διοίκησης.
•    Θέματα παραγωγικότητας.
•    Θέματα αναφορών (συχνότητα, είδος, σώμα αναφοράς) 
•    Διαδικασίες πειθαρχίας προσωπικό και διοίκησης.
•    Σύστημα αξιολόγησης προσωπικού. 
•    Αξιολόγηση μισθοδοσίας, συστήματος αμοιβών, θέματα ανέλιξης και επιβράβευσης.      
  3. Εταιρική διακυβέρνηση:
•    Δραστηριοποίηση και αξιοποίηση ΔΣ (λειτουργία και ισχυροποίηση με βάση το καταστατικό).
•    Αξιολόγηση και λήψη μακροχρόνιων αποφάσεων.  
•    Συμβούλιο διευθυντών, μετόχων (ρόλοι, εξουσίες και κανονισμοί).  
•    Ανάγκες για ανεξάρτητα μέλη συμβουλίων.
•    Αναφορών στα σώματα εταιρικής διακυβέρνησης και αξιολόγηση αποτελεσμάτων.  
4. Διοικητικές διαδικασίες:
•    Στόχοι και αξιολόγησης διευθυντών.
•    Διαδικασία απομάκρυνσης διευθυντών. 
•    Διαδικασία επίλυσης διαφορών. 
•    Διαδικασίες εξόδου και μεταφοράς μεριδίων.
•    Πώληση μεριδίων. 
•    Μέθοδος εκτίμησης αξίας εταιρείας.
•    Διαδικασίες διαδοχής.  

Στα χρόνια εμπειρίας μας ως σύμβουλοι επιχειρήσεων έχουμε καταλήξει ότι οι επιλογές για την εξέλιξη της οικογενειακής επιχείρησης είναι: 
1.Η λήψη της γενναίας απόφασης για διαχείριση της αλλαγής με την  αντιμετώπιση των πιο πάνω θεμάτων που θα ξεκινήσει με ελεγχόμενη σύγκρουση και θα καταλήξει σε ομαλοποίηση και λειτουργικότητα ή
2. Την αποφυγή αντιμετώπισης των θεμάτων, τη διατήρηση ισορροπιών, την αναβολή της  σύγκρουσης που θα οδηγήσει αργότερα στην πραγματική σύγκρουση αφού προηγουμένως δημιουργήσει πολλές άλλες ζημιές.
    
Μια τέτοια διαδικασία γίνεται πάντοτε ευκολότερη με αξιοποίηση εμπειρογνωμόνων εξωτερικών συμβούλων σε θέματα διαδοχής που μπορούν να αναλάβουν το ρόλο του facilitator, να καταλάβουν και να περιλάβουν στη διαδικασία τους συναισθηματισμούς που περιβάλλουν τον τρόπο διοίκησης στην οικογενειακή επιχείρηση. Η αλλαγή είναι δεδομένη και οι επιχειρηματίες θα πρέπει να δουν την πραγματικότητα στα μάτια.
  
Λουκής Ταπάκης
Tapakis Consulting 
www.tapakisconsulting.com , info@tapakisconsulting.com