Τρ. Κύπρου: Βίβλος αναδιαρθρώσεων μεγάλων πελατών

Η επικεφαλής του Τμήματος Διαχείρισης Μεγάλων Επιχειρήσεων της Τράπεζας, Άννα Σωφρονίου, αναλύει τον τρόπο με τον οποίο έχουν προσεγγιστεί και έχουν υπογράψει συμφωνία αναδιάρθρωσης δανεισμού οι μεγαλύτεροι πελάτες της Τράπεζας Κύπρου.

Η αναδιάρθρωση δανείων δεν περιορίζεται στη δόση και το χρονικό ορίζοντα αποπληρωμής ενός δανείου, αλλά απλώνεται σε πολλά επίπεδα, βάσει συγκεκριμένου επιχειρηματικού πλάνου και χρονοδιαγραμμάτων. «Κάποτε η έγκριση ενός δανείου γινόταν με τη συμπλήρωση ενός εντύπου πέντε σελίδων. Σήμερα και έπειτα από ενδελεχή έλεγχο και καταγραφή πολλών δεδομένων καταλήγουμε σε συμφωνίες, τα έντυπα των οποίων είναι αρκετών σελίδων, και οι οποίες καταγράφουν ένα λεπτομερή οδικό χάρτη της ‘σχέσης’ μεταξύ των δυο συμβαλλόμενων, με τα δικαιώματα και τις υποχρεώσεις που απορρέουν από αυτή. Με αυτόν τον τρόπο, και έχοντας συγκεκριμένες δεσμεύσεις από τον πελάτη, η Τράπεζα θωρακίζεται. Ταυτόχρονα ο πελάτης λαμβάνει διασφαλίσεις, βάσει συγκεκριμένων διαδικασιών, έναντι των υποχρεώσεών του» τονίζει στον «Ρεπόρτερ» η κ. Σωφρονίου.

Βάσει των οικονομικών αποτελεσμάτων της Τράπεζας Κύπρου φαίνεται ότι εντός του 2015 πραγματοποιήθηκαν πολλές αναδιαρθρώσεις δανείων συμπεριλαμβανομένων μεγάλων πελατών. Πώς η Τράπεζα πέτυχε αυτό το αποτέλεσμα;
Πρέπει αρχικά να σας πω ότι τέθηκαν συγκεκριμένοι στόχοι και δημιουργήθηκαν τμήματα που δεν υπήρχαν στην Τράπεζα, με σκοπό να γίνει η βέλτιστη δυνατή διαχείριση των μη εξυπηρετούμενων δανείων. Η εν λόγω απόφαση αφορούσε βεβαίως και τους μεγάλους πελάτες της Τράπεζας, κάποιοι εκ των οποίων δεν είχαν μη εξυπηρετούμενα δάνεια, ωστόσο η ανάγκη για ρύθμιση των δανειακών υποχρεώσεών τους ήταν απαραίτητη προς αποφυγή μελλοντικών κινδύνων. Αναλύσαμε μαζί τους τα σημερινά δεδομένα,  την αξία των εξασφαλίσεων που υπήρχαν, τους κινδύνους της αγοράς στην οποία δραστηριοποιούνται, αλλά και το επιχειρηματικό τους πλάνο και τον ορίζοντα ανάπτυξής τους. Βάσει όλων αυτών των δεδομένων έχουμε καταλήξει σε πολλές συμφωνίες με συμβιβασμούς αλλά και επώδυνες αποφάσεις από μέρους των επιχειρήσεων.

Με όσα λέτε αντιλαμβάνομαι ότι οι λύσεις που προτείνετε δεν βασίζονται στα νομοθετήματα περί εκποιήσεων, αφερεγγυότητας και πώλησης δανείων.
Ακριβώς. Και αυτό είναι κάτι που νομίζω πως είναι προς όφελος τόσο της Τράπεζας όσο και των ιδίων των πελατών. Αφιερώσαμε πολύ χρόνο για αξιολόγηση των δεδομένων, επαφές με τους πελάτες, συζητήσεις για το πώς και οι ίδιοι αξιολογούν την κατάσταση της επιχείρησής τους με σκοπό να καταλήξουμε σε βιώσιμες λύσεις.  Λύσεις οι οποίες να φέρνουν άμεσα αλλά και μακροπρόθεσμα αποτελέσματα. Σκοπός δεν είναι να εξεταστεί απλώς η δυνατότητα ενός πελάτη να καταβάλλει τις δόσεις του δανείου του, αλλά παράλληλα να εντοπιστούν οι προοπτικές και να διασφαλιστεί η βιωσιμότητα τόσο της επιχείρησης, όσο και του δανείου. Η διαδικασία αυτή είναι, εκ φύσεως, πολύπλοκη, χρονοβόρα αλλά και πολύ αποτελεσματική.

Οι προδιαγραφές, τα χρονοδιαγράμματα και οι ασφαλιστικές δικλείδες που τίθενται μέσω των νέων συμφωνιών αποτελούν πλέον τη «Βίβλο» για κάθε αναδιάρθρωση και κάθε επιχείρηση.  
Και πώς η Τράπεζα διασφαλίζει ότι ο βαθμός ίασης των αναδιαρθρώσεων που πραγματοποιεί θα είναι υψηλός;
Αυτό αφορά ακριβώς όσα πιο πριν έχουμε αναλύσει. Για να γίνει πιο κατανοητό θα πρέπει να ανατρέξουμε στο παρελθόν για να δούμε τους λόγους που οδήγησαν στη διόγκωση των μη εξυπηρετούμενων δανείων. Και πιο συγκεκριμένα αναφέρω ότι στο παρελθόν η τακτική χορήγησης δανείων ήταν πιο απλή και για την Τράπεζα και για τους πελάτες. Για παράδειγμα, κάποια επιχείρηση αιτείτο ένα δάνειο ύψους 1 εκατ. ευρώ και έθετε προς εξασφάλιση κάποιο ακίνητο αντίστοιχης αξίας, θεωρώντας μάλιστα πως ήταν πέραν του δέοντος καλυμμένη έναντι των υποχρεώσεών της. Αυτό δεν ισχύει σήμερα. Πλέον θέλουμε συγκεκριμένο επιχειρηματικό πλάνο, προτείνουμε κινήσεις απομόχλευσης σε μη κύριες εργασίες, αξιολογούμε τις επιλογές, τις προοπτικές και τα ρίσκα και καταλήγουμε σε μια σαφώς πιο συγκροτημένη και θωρακισμένη, σε πολλά επίπεδα, συμφωνία. Βάσει όλων αυτών θεωρούμε ότι ο βαθμός ίασης θα αποδειχτεί υψηλός, κάτι για το οποίο απαιτείται –βεβαίως- χρόνος για να διαφανεί.  

Πολλοί από τους μεγάλους πελάτες σας για χρόνια υπήρξαν μέτοχοι ή κάτοχοι αξιογράφων, έχοντας υποστεί ζημιά, μεγάλων κεφαλαίων, από τις εν λόγω επενδύσεις. Πόσο εύκολο ήταν να αποδεχτούν ότι απαιτείται αναδιάρθρωση των δανείων τους ή πιο επώδυνες λύσεις εκ μέρους της Τράπεζας;
Είναι ξεκάθαρο ότι πολλοί πελάτες ήταν κοντά στην Τράπεζα, για πολλά χρόνια. Ωστόσο, αυτό δεν αποτελεί επιχείρημα ή διέξοδο φυγής για κανέναν πελάτη. Όλοι οφείλουν να διευθετήσουν τις υποχρεώσεις τους κι εμείς τους βοηθάμε να καταλήξουμε στις καλύτερες, δυνατές λύσεις.

Είναι άλλωστε ξεκάθαρο ότι άλλο είναι τα δάνεια και οι καταθέσεις και άλλο τα επενδυτικά χρηματοοικονομικά προϊόντα. Αποτελεί ίσως ακόμη μία στρέβλωση του παρελθόντος, η οποία όμως δεν πρέπει να επηρεάζει το σήμερα και τις μελλοντικές προοπτικές.

Οι αριθμοί πίσω από το νευραλγικό τμήμα
Το Τμήμα χειρίζεται τους μεγάλους πελάτες της Τράπεζας Κύπρου στους οποίους συμπεριλαμβάνονται οι 25 μεγαλύτερες επιχειρήσεις της χώρας, κυρίως από τους κλάδους των ακινήτων, του τουρισμού και του εμπορίου.

Για την εργασία επαφών και μελέτης των δεδομένων της κάθε περίπτωσης στο Τμήμα εργάζονται συνολικά 36 άτομα, έχοντας πετύχει εντός ενός έτους σημαντικό αριθμό αναδιαρθρώσεων. Ήδη, βάσει των αποτελεσμάτων του πρώτου εννιαμήνου του 2015, το συνολικό ποσό δανεισμού των 25 μεγαλύτερων πελατών της Τράπεζας Κύπρου, έχει μειωθεί από τα 5,3 δισ. ευρώ το 2014 στα 4,3 δισ. ευρώ. Η μείωση/αναδιάρθρωση του δανεισμού των μεγάλων αυτών επιχειρήσεων, αποτελεί προϊόν απομόχλευσης από μη κύριες εργασίες ή περιουσιακά στοιχεία, στην οποία το τμήμα διαχείρισης μεγάλων επιχειρήσεων έχει συμβάλει για να επιτευχθεί.

Αναφέρεται ακόμη ότι τον τελευταίο χρόνο έχουν ολοκληρωθεί συμφωνίες με πέραν των δέκα συγκροτημάτων, η αξία των οποία ξεπερνά το 1 δισ. ευρώ.