Η καυτή πατάτα της διαδοχής

Στο άκουσμα του όρου «οικογενειακή επιχείρηση» η πρώτη σκέψη είναι ότι αφορά το εστιατόριο της μαμάς και του μπαμπά ή το μπακάλικο της γειτονιάς. Η αλήθεια όμως είναι ότι ορισμένες από τις μεγαλύτερες και διασημότερες εταιρείες του πλανήτη, όπως η Mars, η BMW και η Estee Lauder είναι οικογενειακές.

Συγκεκριμένα, το 80% με 90% των επιχειρήσεων παγκοσμίως θεωρούνται οικογενειακές, δημιουργούν το 70% του παγκόσμιου ΑΕΠ ετησίως και το 50% – 80% των θέσεων εργασίας. 

Η κυπριακή οικονομία βασίζεται σχεδόν εξολοκλήρου σε οικογενειακές επιχειρήσεις, καθώς αποτελούν το 98% του συνόλου. Περνούν από γενιά σε γενιά αντιμετωπίζοντας προκλήσεις, κρίσεις, πολέμους, οικονομικά κραχ, οικογενειακές διαμάχες, τεχνολογικές εκρήξεις και καταφέρνουν να εξελίσσονται. Βρίσκουν λύσεις, προσαρμόζονται σε νέα δεδομένα, επιβιώνουν και αναπτύσσονται. 

Τείνουμε να θεωρούμε τους επικεφαλής τους ως τυχερούς και ανέμελους καθώς απολαμβάνουν τους καρπούς της επιτυχίας, είτε ξεκίνησε από αυτούς είτε από τους προγόνους τους. Αν όμως εξετάσουμε τις περιπτώσεις τους πιο προσεκτικά θα δούμε ότι τίποτα δεν διατηρείται χωρίς κόπο, ενώ η μεγαλύτερη πρόκληση για τις οικογενειακές επιχειρήσεις ακούει στο όνομα «Διαδοχή». 

Το θετικό για τις οικογενειακές επιχειρήσεις είναι ότι παραμένουν δεμένες με διαχρονικές αρχές και αξίες. Ωστόσο μόλις τρεις στις 10 περνάνε στη δεύτερη γενιά και μόνο μία στις 10 περνά στην τρίτη γενιά. Το μεγαλύτερο λάθος που οδηγεί σε αυτή την αρνητική κατάληξη είναι η έλλειψη μακρόπνοου στρατηγικού σχεδιασμού όσον αφορά την μετεξέλιξη της διεύθυνσης, της διοίκησης και της ιδιοκτησίας. 

Το θέμα της διαδοχής μπορεί να αποβεί μοιραίο για μια οικογενειακή επιχείρηση και να οδηγήσει στη διάλυσή της όσο αποτελεσματική κι αν ήταν η διοίκηση μέχρι τότε. Η διαδοχή μπορεί να φέρει σε αντιπαράθεση τα μέλη της οικογένειας που θα παραδώσουν τα ηνία αλλά κι αυτούς που ευελπιστούν ότι θα αναλάβουν. Παράλληλα, μπορεί να φέρει σε σύγκρουση τις επιθυμίες των μελών της οικογένειας με τις ανάγκες της εταιρείας. Αν, λοιπόν, δύο αδέρφια - ιδρυτές αποφασίσουν να αποσυρθούν και ο καθένας θέλει να παραδώσει τα ηνία στον δικό του απόγονο ποια θέση θα αναλάβει ο καθένας; Τι θα γίνει σε περίπτωση που έχουν πάνω από ένα παιδί και πως τα παιδιά θα διαχειριστούν το θέμα όταν έρθει η σειρά των εγγονιών; Τι θα γίνει στην περίπτωση που το ένα από τα παιδιά δεν θέλει να εμπλακεί στην οικογενειακή επιχείρηση; Μπορεί ένα μερίδιο μετοχών να καλύψει τα δικαιώματά του ή μετά από χρόνια θα βλέπει την πορεία της εταιρείας και θα νιώθει αδικημένο; Τι γίνεται αν ένας από τους απογόνους χωρίσει και ξαναπαντρευτεί, δημιουργώντας δύο οικογένειες; Πώς ένας γονιός θα είναι δίκαιος και σωστός απέναντι στα παιδιά του;    

Το στοίχημα βρίσκεται στη σωστή και έγκαιρη προετοιμασία. Μια διαδικασία την οποία θα ήταν καλύτερα να αναλάβει ένας εξωτερικός σύμβουλος, ειδικός σε θέματα διαδοχής. Η διαδικασία θα είναι μακρόχρονη, ψυχοφθόρα και κουραστική όμως είναι απαραίτητη για την εξεύρεση και εκπαίδευση του κατάλληλου διάδοχου, ο οποίος θα πρέπει να έχει μπροστά του έναν «χάρτη καριέρας».

Από την άλλη, σε αρκετές οικογενειακές επιχειρήσεις αποδείχτηκε ότι ο κατάλληλος επικεφαλής δεν προέρχεται από την ίδια την οικογένεια. Μια από τις μεγαλύτερες παγίδες είναι η πεποίθηση ορισμένων πως τα εξ αίματος δικαιώματα παρέχουν και διαπιστευτήρια ικανής ηγεσίας. Εξάλλου, η πρόσληψη ενός ικανού διευθυντή δεν σημαίνει ότι η επιχείρηση παύει να είναι οικογενειακή. 

Όπως αναφέρουν και οι ειδικοί, μια οικογενειακή επιχείρηση πρέπει να προσλαμβάνει ταλέντα και από άλλες επιχειρήσεις, να λειτουργεί θέτοντας την οικογένεια πάνω από όλα και ο επικεφαλής να ξεκινήσει τη διαδικασία της διαδοχής από τα 50 του χρόνια, σκεφτόμενος «σε γενιές» και όχι «σε τρίμηνα». 

Σύμφωνα με έρευνα του πανεπιστημίου St. Gallen, το 44% των 500 μεγαλύτερων οικογενειακών επιχειρήσεων παγκοσμίως ανήκει ήδη στην τέταρτη γενιά. Άρα, με σωστή εταιρική διακυβέρνηση και κανόνες διαδοχής η εταιρεία μπορεί να παραμείνει σε οικογενειακά χέρια για πολλά χρόνια. Το σημαντικό είναι ο επιχειρηματίας να μην σκεφτεί βάσει του πότε είναι έτοιμος να φύγει, αλλά πότε είναι έτοιμη η επόμενη γενιά να ηγηθεί.