Deloitte Limited: Στοίχημα προσωπικό

Για την Deloitte, το ίδιο το πρότυπο Investors In People αποτελεί στοίχημα προσωπικό. Οι παράμετροι του οποίου καθορίζουν την εφαρμογή του και κατ’ επέκταση την όλη στρατηγική της εταιρείας, ξεκινώντας από το προσωπικό και καταλήγοντας σε όλο και καλύτερα εταιρικά αποτελέσματα. «Πρόκειται για στοίχημα επιβίωσης, που περνά μέσα από τη διαφοροποίηση», επισημαίνει ο partner, head of consulting services της Deloitte, Γιώργος Παντελίδης. Και η διαφοροποίηση, με τη σειρά της, δεν έρχεται μόνη. Συνοδεύεται από αλλαγές στον τρόπο σκέψης και λειτουργίας, επινόηση πιο έξυπνων λύσεων και προπάντων καλύτερη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού.

Οι κυπριακές επιχειρήσεις αντιμετωπίζουν σοβαρές προκλήσεις, μετά τη διεθνή και την κυπριακή οικονομική κρίση που επηρέασε όλους τους τομείς του ιδιωτικού και δημοσίου τομέα. Ως αποτέλεσμα των οδυνηρών μέτρων λιτότητας, που επιβλήθηκαν από το Eurogroup, οι οργανισμοί βρέθηκαν σε ένα νέο και πρωτοφανές περιβάλλον. Οι αγορές ανατράπηκαν, οι πιέσεις εντάθηκαν και η αβεβαιότητα κυριάρχησε, με αποτέλεσμα να προχωρήσουν στη λήψη μέτρων για μείωση των λειτουργικών τους εξόδων, προκειμένου να αντιμετωπίσουν τα νέα δεδομένα.

Η Deloitte δεν απετέλεσε εξαίρεση από τις αλυσιδωτές επιπτώσεις της οικονομικής ύφεσης. «Τα νέα οικονομικά και επιχειρησιακά δεδομένα την υποχρέωσαν να λάβει συγκεκριμένα μέτρα, που πρωτίστως στόχευαν στην ενίσχυση της παραγωγικότητας και της ανταγωνιστικότητάς της», σημείωσε ο κ. Παντελίδης. Πάντως, η εταιρεία δεν προχώρησε σε απολύσεις ή πλεονασμούς, όπως έπραξαν άλλοι οργανισμοί, αλλά σε αρχικό στάδιο μείωσε μισθούς και κατάργησε συγκεκριμένα ωφελήματα, τα οποία δεν επηρέαζαν άμεσα τις απολαβές των εργαζομένων. «Για το 2014 και με βάση τα οικονομικά αποτελέσματα του οίκου, προχωρήσαμε στη στοχευμένη παροχή μισθολογικών απολαβών και φιλοδωρήματος, με στόχο την επιβράβευση των προσπαθειών του κόσμου μας να αντεπεξέλθει στις προκλήσεις των καιρών», ανέφερε. 

Πρώτο μέλημα το προσωπικό                                            
Πρωταγωνιστικό ρόλο στην όλη προσπάθεια απετέλεσε η ομάδα των human capital services, που κλήθηκε να αντιμετωπίσει τις προκλήσεις αυτές και να διατηρήσει το στόχο της εταιρείας ως προς την ανάπτυξη των ταλέντων της, να ενισχύσει περαιτέρω την κουλτούρα του «συνεταιρισμού» και να διατηρήσει τα υψηλά επίπεδα δέσμευσης που επιδεικνύει διαχρονικά το προσωπικό. «Εξετάστηκαν και υιοθετήθηκαν πιο οικονομικές, αλλά εξίσου στοχευόμενες πρακτικές εκπαίδευσης και ανάπτυξης, όπως, διαδικτυακή εκπαίδευση, καθοδήγηση στο χώρο εργασίας, ενίσχυση των εσωτερικών προγραμμάτων, υιοθέτηση μεθόδων μέντορα και άλλα», επεσήμανε.  

Την ίδια ώρα, είπε, η εμπειρία της ομάδας ως προς τις σχέσεις της με πελάτες, έδειξε ότι ο αυξημένος φόρτος εργασίας λόγω παγώματος των προσλήψεων, η περισσότερη πίεση για υψηλή απόδοση και η εργασιακή ανασφάλεια συνεχίζουν να προκαλούν αλληλοσυνδεόμενα προβλήματα: «Τέτοια είναι, μεταξύ άλλων, το άγχος, η μειωμένη δέσμευση και το πεσμένο ηθικό. Επιπλέον, το γεγονός ότι άριστα εξειδικευμένο προσωπικό, κυρίως νέοι, αναγκάζονται να μεταναστεύσουν στο εξωτερικό, λόγω αναντιστοιχίας μεταξύ των φιλοδοξιών και των προοπτικών ανέλιξής τους στην Κύπρο, κάνει το κλίμα ακόμα πιο βαρύ. Αυτό έχει, επίσης, ως αποτέλεσμα οι επιχειρήσεις να έρχονται αντιμέτωπες με την απώλεια ταλέντων και εξειδικευμένης γνώσης. Γι’ αυτό και προβάλλει η ανάγκη για λήψη σημαντικών και άμεσων αποφάσεων, με σκοπό την αποτελεσματική διαχείριση ενός ανθρώπινου δυναμικού, το οποίο αναμένεται συνεχώς να προσαρμόζεται στη βάση των δεδομένων της εποχής».

Πρώτο θέμα η δέσμευση                                                       
Ίσως περισσότερο από ποτέ η ανάπτυξη μιας επιχείρησης ταυτίζεται, σήμερα, με την ανάγκη για στοχευόμενη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού της, με σκοπό την αντιμετώπιση των αλυσιδωτών συνεπειών της οικονομικής ύφεσης. Πρόσφατη έρευνα της Deloitte, με θέμα τις διεθνείς τάσεις στον τομέα του ανθρώπινου δυναμικού (Global Human Capital Trends 2014), έδειξε ότι σημαντική τάση και προτεραιότητα αποτελεί, πλέον, η ανάγκη για ενίσχυση της δέσμευσης των εργαζομένων προς τον οργανισμό, η δημιουργία κουλτούρας που να δημιουργεί «αίσθημα ιδιοκτησίας» και προθυμία για να προσθέτουν αξία. Στο πλαίσιο αυτό τα νέα δεδομένα απαιτούν όπως οι επιχειρήσεις προχωρήσουν σε αναθεώρηση της στρατηγικής τους κατεύθυνσης, επιδεικνύοντας προσαρμοστικότητα, αλλά και προβαίνοντας σε άμεση αξιοποίηση των ευκαιριών: «Το μεγάλο στοίχημα είναι να σκιαγραφήσουμε τη στρατηγική μας για το μέλλον: Ποιες νέες υπηρεσίες δυνάμεθα να προσφέρουμε, ποιο το ανταγωνιστικό μας πλεονέκτημα, πώς μπορούμε να αυξήσουμε τη κερδοφορία μας και τι είναι αυτό που θα μας κάνει να συνεχίσουμε να διακρινόμαστε ανάμεσα στους ανταγωνιστές μας», τόνισε ο κ. Παντελίδης.

Ταυτόχρονα, όπως είπε, κρίνεται απαραίτητο να επαναπροσδιοριστούν οι πρακτικές διαχείρισης και αξιολόγησης της απόδοσης, υιοθετώντας προσέγγιση βασισμένη στα δυνατά σημεία και τις ικανότητες των στελεχών της εταιρείας (strength-based approach). «Στο σημερινό επιχειρηματικό γίγνεσθαι, όπου η καινοτομία και προσαρμοστικότητα αποτελούν κύριους παράγοντες επιτυχίας, οι πραγματικές προοπτικές για υπεροχή βρίσκονται όχι στο πού μπορούμε να βελτιωθούμε, αλλά στο τι μπορούμε να κάνουμε ακόμη καλύτερα», σημείωσε.

Συγκεκριμένα, όπως ανέφερε, η παραδοσιακή μέθοδος της ετήσιας βαθμολόγησης θα πρέπει να αντικατασταθεί από την παροχή τακτής, άμεσης και στοχευμένης επανατροφοδότησης, όπως επίσης και καθοδήγησης, εστιάζοντας σε εκείνους τους τομείς όπου τα στελέχη μπορούν πραγματικά να αναπτυχθούν περαιτέρω. Στα δυνατά τους, δηλαδή, σημεία και στις προοπτικές ανέλιξής τους στον οργανισμό.

Νέα ταλέντα, νέο σκεπτικό
Ίσως περισσότερο από ποτέ, η διαχείριση και ανάπτυξη ταλέντων λαμβάνει σημαντική βαρύτητα, τονίζοντας την ανάγκη για πιο δομημένη και ορθολογιστική προσέγγιση. Σύμφωνα με τον κ. Παντελίδη, οι επιχειρήσεις πρέπει να επικεντρωθούν:

•    Στον εντοπισμό και προσέλκυση ταλέντων, αξιοποιώντας διαφορετικές και καινοτόμες μεθόδους, όπως είναι τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης και τα καλοκαιρινά προγράμματα (internships).
•    Σε θέματα εκπαίδευσης, επαναπροσδιορίζοντας τη στρατηγική τους με σκοπό τη στοχευόμενη ανάπτυξη των δεξιοτήτων. Να υιοθετήσουν νέες και πιο οικονομικές πρακτικές εκπαίδευσης και ανάπτυξης, όπως, καθοδήγηση, mentor scheme, αξιοποίηση τεχνολογίας για διαδικτυακή εκπαίδευση και εσωτερικά σεμινάρια. Με αυτά δύναται να διασφαλιστεί η ανάπτυξη των ικανοτήτων του σήμερα και του αύριο.
•    Σε θέματα αναγνώρισης, διασφαλίζοντας την παροχή ανταγωνιστικών μισθολογικών απολαβών, σε συνδυασμό με την υιοθέτηση πρακτικών που ενθαρρύνουν την τακτή, «αυθόρμητη» και άμεση αναγνώριση, σύμφωνα και με τα χαρακτηριστικά της νέας γενιάς εργοδοτουμένων που «απαιτούν» στιγμιαία ικανοποίηση (instant gratification). 
 «Τα πάντα εξαρτούνται από το πώς βλέπεις τα πράγματα», παρατήρησε ο κ. Παντελίδης. Η κρίση για τους περισσότερους είναι ένα αρνητικό φαινόμενο, συνδέεται με δυσκολίες, ανασφάλεια και αβεβαιότητα. «Κι όμως», είπε, «αποτελεί μια ευκαιρία να εξετάσουμε και να αλλάξουμε τον τρόπο που λειτουργούμε, να δουλέψουμε καλύτερα, διαφορετικά και πιο έξυπνα. Είναι θέμα επιβίωσης. Μέσα σε αυτό το πλαίσιο η διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού καλείται να παντρέψει τις πρωτοβουλίες του τομέα με τους εταιρικούς στόχους και προτεραιότητες».

Ευέλικτες μορφές απασχόλησης
Αγγίζοντας μια άλλη διάσταση των νέων δεδομένων, που αντιμετωπίζει ο χώρος εργασίας στην Κύπρο και το εξωτερικό, ο κ. Παντελίδης στάθηκε στο θέμα των αποκαλούμενων «ευέλικτων πρακτικών απασχόλησης», που εμφανίζονται ολοένα και περισσότερο στην Ευρώπη. Οι πρακτικές αυτές αποκλίνουν από τις συνήθεις εργασιακές συμβάσεις, προσφέροντας στις επιχειρήσεις μεγαλύτερη ευχέρεια στη διαμόρφωση του περιεχομένου των εργασιακών σχέσεων του προσωπικού τους. 

Λόγω πλεονασμών, απολύσεων και πρόωρης αφυπηρέτησης, το ποσοστό ανεργίας στην Κύπρο είναι ιδιαίτερα αυξημένο. Με ευέλικτες μορφές απασχόλησης οι οργανισμοί μπορούν να δημιουργήσουν νέες ευκαιρίες απασχόλησης και να εργοδοτήσουν είτε με σύμβαση δανεισμού είτε ορισμένου χρόνου άτομα με εξειδικευμένες γνώσεις για τη διεκπεραίωση συγκεκριμένων έργων, βάσει των αναγκών και των ιδιαιτεροτήτων τους. Άλλες πρακτικές για πιο ευέλικτες μορφές απασχόλησης συμπεριλαμβάνουν, μεταξύ άλλων, την επιλογή ευέλικτου ή μειωμένου ωραρίου, μερική απασχόληση, ανακατανομή του συνολικού χρόνου εργασίας στους εργαζόμενους που απασχολεί και προώθηση της τηλεργασίας. Ταυτόχρονα, επισημαίνεται η ανάγκη για αξιοποίηση αριθμητικών και ποσοτικών δεδομένων για αποτελεσματική διαχείριση του ανθρώπινου κεφαλαίου, χρήση της τεχνολογίας για αυτοματοποίηση και απλοποίηση των διαδικασιών ανθρώπινου δυναμικού. Προτείνεται, παράλληλα, η αναζήτηση ταλέντων και εξειδίκευσης από διεθνείς αγορές, με ταυτόχρονο πάντρεμα εξατομικευμένης αξιοποίησής τους σε τοπικό επίπεδο.

Every manager is an HR manager
Τώρα περισσότερο από ποτέ είναι μεγαλύτερη η ανάγκη για σωστή, αποδοτική και διορατική διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού. Σύμφωνα με την έρευνα της Deloitte (Global Human Capital Trends 2014), διαφαίνεται η άμεση ανάγκη για ανάπτυξη ηγετικών ικανοτήτων σε όλα τα επίπεδα. Με γνώμονα το ότι «every manager is an HR manager», εποπτικά και διευθυντικά στελέχη δεν έχουν μόνο την ευθύνη της εύρυθμης λειτουργίας και του συντονισμού των εργασιών τους, αλλά καλούνται να διαχειριστούν θέματα που αφορούν στο ανθρώπινο δυναμικό τους. 

Είναι ιδιαίτερα σημαντικός ο ρόλος των διευθυντών, σύμφωνα με τον κ. Παντελίδη, στον τομέα της αποτελεσματικής διαχείρισης των προσδοκιών του προσωπικού, αλλά και στην αντιμετώπιση των αρνητικών εξελίξεων, όπως είναι οι περικοπές μισθών, ειδικά γιατί θα πρέπει, την ίδια ώρα, να διατηρήσουν ψηλά το ηθικό των εργαζομένων και τη δέσμευσή τους. Η διευθυντική ομάδα αποτελεί δίοδο ενημέρωσης για τις εταιρικές προτεραιότητες και αποτελέσματα, ενώ εκπροσωπεί τον οργανισμό και τονίζει την ανάγκη για ενίσχυση ικανοτήτων, όπως, η αποτελεσματική επικοινωνία των αναπόφευκτων αλλαγών, η διαχείριση της αλλαγής και η εμπλοκή του προσωπικού. Επίσης, χαρακτηριστικά όπως η συναισθηματική νοημοσύνη κρίνονται καίρια για τη δημιουργία ενός γόνιμου εργασιακού κλίματος που δραστηριοποιεί, ενδυναμώνει, παρακινεί και ενθαρρύνει το ανθρώπινο δυναμικό, με σκοπό την επίτευξη των στόχων του οργανισμού. «Ταυτόχρονα, ηγετικές ικανότητες, όπως, στρατηγικός προσανατολισμός, καινοτομία, αντίληψη του μεταβαλλόμενου επιχειρησιακού περιβάλλοντος και ανάπτυξη εργασιών κρίνονται βασικότατες για τη διαχείριση της οικονομικής αστάθειας και τη διατήρηση του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος της εταιρείας», παρατήρησε ο ίδιος. 

Τρεις «γενεές»  εργαζομένων
Σύμφωνα και με την προαναφερθείσα έρευνα της Deloitte, στις μέρες μας καταγράφεται η μεγαλύτερη πολύ-δημογραφικότητα στην ιστορία του επιχειρηματικού γίγνεσθαι (ηλικία, εθνικότητα, ακαδημαϊκό υπόβαθρο και άλλα). Ως αποτέλεσμα, τονίζεται η ανάγκη για κατανόηση των παραγόντων που επηρεάζουν το βαθμό δέσμευσης και ικανοποίησης των διαφόρων κατηγοριών προσωπικού και στη συνέχεια υιοθέτηση στοχευμένων πρακτικών διαχείρισης, προσαρμοσμένων στα χαρακτηριστικά και τις ανάγκες τους. 

Ο Γιώργος Παντελίδης ανέφερε ως παράδειγμα τις διάφορες γενεές που αποτελούν το ανθρώπινο δυναμικό  του σήμερα, επισημαίνοντας το τι ζητά η καθεμία από αυτές:

•    Οι baby boomers είναι άτομα μεγάλα σε ηλικία, εργατικά, με υψηλή αυτοπεποίθηση και δέσμευση στον οργανισμό, τα οποία έχουν εργαστεί με σκληρή ιεραρχία, άκαμπτα συστήματα και πιστεύουν πως η ανταμοιβή και η ανέλιξη στον εργασιακό χώρο συνδέεται με προσπάθεια πολλών ετών. Για τους baby boomers, οι άμεσες διαπροσωπικές σχέσεις, η διατήρηση της ιεραρχίας, η ένδειξη σεβασμού και η αναγνώριση για τα επαγγελματικά τους επιτεύγματα είναι οι πιο σημαντικοί παράγοντες ικανοποίησης.

•    Οι Generation X είναι άτομα μέσης ηλικίας, ανεξάρτητα και αυτοδύναμα, φιλόδοξα, αλλά συνάμα εργατικά. Τα άτομα της εν λόγω γενιάς χρειάζονται προκλήσεις, αναζητούν ελευθερία και αυτονομία στην εργασία τους, τους ενδιαφέρει η εκπαίδευση και η ανάπτυξή τους τόσο στη δουλειά τους όσο και ως επαγγελματίες και αναζητούν ευελιξία στο ωράριο και ισορροπία μεταξύ εργασίας και προσωπικής ζωής. 

•    Οι Generation Y ή αλλιώς Millennials είναι άτομα νεαρά σε ηλικία, με υψηλό μορφωτικό επίπεδο και εξειδικευμένες γνώσεις. Διακρίνονται από υψηλή αυτοπεποίθηση και προσδοκίες για την εργοδότησή τους. Γι’ αυτά τα άτομα οι παράγοντες ικανοποίησης περιλαμβάνουν καλό εργασιακό περιβάλλον, ελαστικά ωράρια και ισορροπία οικογενειακής και επαγγελματικής ζωής, απόκτηση διαφόρων εμπειριών, ευελιξία στον τρόπο εργασίας, καθώς και γρήγορη επαγγελματική ανέλιξη. Οι Millennials επιζητούν, επίσης, coaching/ mentoring και συχνή επανατροφοδότηση για την επίδοση και τη συνεισφορά τους στον οργανισμό. Δεν αποζητούν την καριέρα, αλλά ψάχνουν για εμπειρίες.

Τα «συν» της διαφορετικότητας
Η πολυ-δημογραφικότητα σε μια επιχείρηση, αν τύχει σωστής διαχείρισης, δύναται να αποτελέσει κινητήρια δύναμη, σύμφωνα με τον κ. Παντελίδη, επιφέροντας σημαντικά οφέλη, όπως:

-    Ευρύ φάσμα ικανοτήτων και ειδικοτήτων.
-    Καινοτομία ως αποτέλεσμα των διαφόρων αντιλήψεων και καταιγισμό ιδεών.
-    Ενίσχυση της αποτελεσματικότητας της διαδικασίας λήψεως αποφάσεων.
-    Δυνατότητα εξυπηρέτησης και παροχής υπηρεσιών σε ένα ευρύ φάσμα πελατολογίου. 
-    Δραστηριοποίηση σε διεθνείς αγορές. 

«Βασική προτεραιότητα αποτελεί αρχικά ο εντοπισμός των διαφόρων κατηγοριών που αποτελούν το ανθρώπινο δυναμικό μας και η εφαρμογή στρατηγικών και πρακτικών βασισμένων στις ανάγκες, τις προτιμήσεις και τους παράγοντες παρακίνησής τους, αντίθετα με τις παραδοσιακές λύσεις ή πρακτικές µε γενική ισχύ (οne size fits all)», κατέληξε. 

Σημαντικοί πελάτες της Deloitte
Ευρύ πελατολόγιο, που αποτελείται από ιδιωτικούς, δημόσιους και ημικρατικούς οργανισμούς διαφορετικών μεγεθών και με δραστηριότητα σε διάφορους τομείς της αγοράς, όπως: Εκπαίδευση, υπηρεσίες, ενέργεια, υγεία & φαρμακευτικός τομέας, εμπόριο & διανομή, κατασκευαστικός τομέας, τεχνολογία, τοπική αυτοδιοίκηση, συγκοινωνίες, μεταφορές & ναυτιλία, Μέσα Μαζικής Επικοινωνίας και ξενοδοχειακό, τουριστικός & επισιτιστικός τομέας. 

Η εμπειρία του Investors in People
Πώς η πιστοποίηση IiP συμβάλλει στην αποτελεσματικότερη στρατηγική των οργανισμών και στην επιτυχή τους πλεύση εν καιρώ κρίσης, σύμφωνα με βασικά στελέχη της Deloitte:   

Μαρία Σπυρίδης, manager, human capital services
«Η οικονομική αστάθεια, που έχει κληθεί να διαχειριστεί ο επιχειρηματικός κόσμος της Κύπρου, μάς έχει κάνει σοφότερους, αλλά και πιο έτοιμους να επιλύσουμε γρήγορα και αποτελεσματικά προκλήσεις, για τις οποίες δεν μας δίδεται το περιθώριο λάθους, εάν θέλουμε να ξεχωρίσουμε και να βγούμε νικητές από την ύφεση που αντιμετωπίζει η αγορά. Οι οργανισμοί που αντιμετωπίζουν την κατάσταση με μια διαφορετική ματιά και δεν αφήνουν το γενικό αρνητικό περιβάλλον να επηρεάσει την κριτική σκέψη και τις ενέργειές τους, βλέποντας τη λεγόμενη ‘κρίση’ ως ευκαιρία, μπορούν να λειτουργήσουν πιο στρατηγικά και αποτελεσματικά και να επικεντρωθούν στους κρίσιμους παράγοντες επιτυχίας. Τέτοιοι είναι, μεταξύ άλλων, η στοχευόμενη διαχείριση των ταλέντων τους, η καθοδήγηση της διευθυντικής τους ομάδας με σκοπό τη διαχείριση των ψυχολογικών και πρακτικών αλλαγών των ιδίων και των ανθρώπων τους, η αξιοποίηση αποτελεσματικών πρακτικών για επικοινωνία των αναπόφευκτων αλλαγών, αλλά και εμπλοκή του προσωπικού τους σε κρίσιμες αλλαγές. Αυτοί είναι όσοι ήδη βλέπουμε να ξεχωρίζουν και να ευημερούν».

Έλλη Σταύρου, manager, human capital services
«Καθώς οι οργανισμοί καλούνται να αντιμετωπίσουν τις επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης, εκείνοι που θα διατηρήσουν το ανταγωνιστικό πλεονέκτημά τους είναι όσοι θα την εκμεταλλευτούν καλύτερα, πιο έξυπνα και πιο στοχευόμενα. Αυτοί που θα υιοθετήσουν πρακτικές, οι οποίες θα διασφαλίζουν ότι με την ανάκαμψη της οικονομίας θα χαρακτηρίζονται από υψηλά επίπεδα δέσμευσης και κουλτούρα συνεργασίας και θα διαθέτουν εύστροφους ηγέτες. 
Ποια τα ‘μαθήματα’ που έχουμε πάρει από οργανισμούς που ξεχωρίζουν; Ο προσδιορισμός μιας ξεκάθαρης στρατηγικής, ο καθορισμός και η εμπέδωση εταιρικών αξιών ευθυγραμμισμένων με τη στρατηγική και η υιοθέτηση διαφορετικών και στοχευόμενων πρακτικών ανάπτυξης και αναγνώρισης των ταλέντων. Επιπρόσθετα, σημαντική βαρύτητα προσδίδεται στην ενίσχυση της αποτελεσματικότητας της διευθυντικής ομάδας, δίδοντας έμφαση σε δεξιότητες, όπως, ο στρατηγικός προσανατολισμός, η προσαρμοστικότητα, η διορατικότητα, η συναισθηματική νοημοσύνη, καθώς και η αμφίδρομη - διάφανη επικοινωνία. 
Για αποτελεσματική διαχείριση των σημερινών προκλήσεων τόσο οι ηγέτες των οργανισμών όσο και οι επαγγελματίες διευθυντές ανθρωπίνου δυναμικού καλούνται όπως αναλάβουν ταυτόχρονα ρόλους χάραξης στρατηγικής και καινοτομίας, παράγοντα αλλαγής, μέντορα, συμβούλου και υποκινητή».

Παύλος Χαραλαμπίδης, director, human capital services and human resources department
«Το στοίχημα κάθε οργανισμού είναι να κερδίσει τη δέσμευση του κόσμου του, διασφαλίζοντας την εμπλοκή του σε όλο το φάσμα των βελτιωτικών ενεργειών, με σωστή επικοινωνία και με κύριο γνώμονα την εστίαση στις εταιρικές αξίες και στην αναγνώριση των ατόμων που συμβάλλουν στην ικανοποίηση των προτεραιοτήτων του. 
H στοχευόμενη και συνεχής ανάπτυξη των δεξιοτήτων του ανθρώπινου δυναμικού δύναται να συμβάλει στην ενίσχυση της ανταγωνιστικότητας των οργανισμών, που ίσως αποτελεί το ουσιαστικότερο συστατικό διαχείρισης των σημερινών προκλήσεων. 
Η έμφαση σε θέματα επικοινωνίας έχει ως αποτέλεσμα την αποτελεσματική διαχείριση των εκάστοτε αλλαγών και την κατανόηση του προσωπικού στον τρόπο με τον οποίο το ίδιο δύναται να συμβάλει στην επίτευξη των στρατηγικών προτεραιοτήτων του οργανισμού».

Η παρουσίαση εντάχθηκε στο πλαίσιο του αφιερώματος Investors in People που δημοσιεύτηκε στο τεύχος Αυγούστου του περιοδικού IN Business.