Διαδοχή στις Κυπριακές Οικογενειακές Επιχειρήσεις: Οι παγίδες και κάποιες εισηγήσεις

Lidl, Walmart, Mars, Volkswagen και εκατοντάδες άλλες οικογενειακές επιχειρήσεις στο εξωτερικό είναι από τις πιο επιτυχημένες στον τομέα τους με πολλές δεκάδες χρόνια ιστορία. Αυτό μας επιβεβαιώνει ότι οι οικογενειακές επιχειρήσεις είχαν και θα έχουν προοπτική παρόλο που οι στατιστικές είναι εναντίον τους.

Σύμφωνα με το Family Firm Institute μόνο το 30% των οικογενειακών επιχειρήσεων επιβιώνει στη δεύτερη γενιά, και 10% στη τρίτη γενιά. ‘Ο παππούς την έφτιαξε, ο υιός την μεγάλωσε και ο εγγονός την διάλυσε’ δεν υπάρχει μόνο στη πατρίδα μας αλλά κάτι αντίστοιχο σχεδόν σε όλες τις χώρες του κόσμου συμπεριλαμβανομένων των ΗΠΑ, Κίνα, Ιαπωνία κλπ. Με την παγκοσμιοποίηση και τον αυξημένο ανταγωνισμό τα πράγματα θα γίνουν ακόμη πιο δύσκολα. Ποια η λύση και πια τα μαθήματα που παίρνουμε τόσο από τις πετυχημένες αλλά και τις αποτυχημένες εταιρείες.

Πριν απαντήσω το ερώτημα θα ήθελα να ξεκινήσω από ένα προβληματισμό. Γιατί έφτιαξε ο ιδρυτής την εταιρεία; Για μένα το απάντημα είναι απλό: Να δημιουργήσει πλούτο για την οικογένεια τόσο σήμερα αλλά και μελλοντικά. Δεν την έφτιαξε σίγουρα για να δημιουργήσει θέσεις εργασίας για την οικογένεια. Πλούτος δεν είναι μόνο ο υλικός πλούτος αλλά και η υγεία, παιδία και πάνω απ’ όλα η αγάπη και αρμονία μέσα στην οικογένεια. Ποια ειρωνεία όταν πολλές επιχειρήσεις καταλήγουν να φέρνουν διχόνοια στην οικογένεια.

Ας σταθούμε στις 3 παγίδες που κατά κύριο λόγο προκαλούν τα προβλήματα και που οι πετυχημένες οικογενειακές επιχειρήσεις σίγουρα αποφεύγουν.

1. Θα εργασθείς στην οικογενειακή επιχείρηση και θα υπάρχει θέση πάντα για σένα. Αυτό προκαλεί διπλό πρόβλημα από τη μια διευθυντές που δεν είναι σίγουροι αν ήθελαν να είναι στη συγκεκριμένη επιχείρηση/τομέα αλλά και άτομα χωρίς τις κατάλληλες ικανότητες δεξιότητες σε νευραλγικές θέσεις στα καθήκοντα των οποίων δεν μπορούν να ανταποκριθούν. Άσε που σήμερα αρκετά παιδιά αποφασίζουν να κάνουν το όνειρο τους στη μουσική, το θέατρο, τον αθλητισμό με την βεβαιότητα αν αποτύχουν θα υπάρχει πάντα μια θέση για αυτούς. Θα πρέπει να λάβουμε υπ’ οψιν ότι οι νέες γενιές ιδίως αυτές που μεγάλωσαν με οικονομική ευχέρεια και κατ’ επέκταση καλή μόρφωση και διευρυμένες εμπειρίες έχουν πολύ περισσότερες επιλογές στο ρεπερτόριο τους από την οικογενειακή επιχείρηση.
 
ΛΥΣΗ- Η λύση στο θέμα αυτό είναι πρώτα από όλα τα παιδιά να γνωρίσουν από μικρά την επιχείρηση και να πάρουν συνειδητή απόφαση αν θέλουν να εργασθούν σε αυτή και στη συνέχεια η εισαγωγή ποιοτικών κριτηρίων – όχι αριθμητικών – πως ένα μέλος της οικογένειας μπορεί να εργοδοτηθεί στην επιχείρηση. Κατ’ αρχή θα πρέπει να είναι για θέσεις που υπάρχουν και να μην δημιουργούνται θέσεις στα μέτρα του μέλους της οικογένειας και στη συνέχεια να ανταγωνίζονται για τη θέση με ανεξάρτητους υποψήφιους. Παραδείγματα από πετυχημένες επιχειρήσεις προτείνει ως απαραίτητο στοιχείο τα μέλη της οικογένειας να έχουν εργασθεί σε ξένη εταιρεία πρώτα για τουλάχιστο 5 χρόνια με επιτυχή αποτελέσματα.

2. Δημιουργία οικογενειακών σιλό. Δηλαδή αν η δεύτερη γενιά αποτελείται από 3 αδέλφια σε διαφορετικά πόστα – μια συνηθισμένη πρακτική – τότε και τα παιδιά τους ακολουθούν τον ίδιο τομέα (λχ ο υιός του Διευθυντή Παραγωγής σπουδάζει κάτι ανάλογο στοχεύοντας την συγκεκριμένη θέση) και καταλήγουμε να έχουμε παιδιά να έχουν προϊστάμενο τους ένα από τους γονείς του με όλες τις συνέπειες που αυτό μπορεί να επιφέρει. Αν οι εταιρείες αντιμετωπίσουν ουσιαστικά την πρώτη παγίδα τότε και αυτή η παγίδα καλύπτεται. Εν τω μεταξύ αν συμβαίνει είναι καλά να δοθεί μια διαφορετική προσέγγιση στη νέα γενιά λχ εργοδοτώντας με εξωτερικούς ανεξάρτητους μέντορες.
3. Η τρίτη και τελευταία παγίδα είναι ότι η οικογένεια μεγαλώνει πιο πολύ από την εταιρεία με αποτέλεσμα να μην υπάρχουν αρκετοί ρόλοι για όλα τα μέλη της οικογένειας. Αν και εδώ αντιμετωπίσαμε την πρώτη παγίδα βοηθά και εδώ διαφορετικά θα πρέπει να κάνουμε πλάνα ανάπτυξης της εταιρείας ανάλογα με την ανάπτυξη της οικογένειας…. Αν δε συμπεριλάβουμε και το έτερο ήμισυ των μελών της οικογένειας τότε τα πράγματα γίνονται ακόμη πιο δύσκολα… η και τα παιδιά από δεύτερους συζύγους τότε γίνονται ακόμη πιο περίπλοκα και ευαίσθητα.
 
Είναι ολοφάνερο αν θέλουμε να θεμελιώσουμε την οικογενειακή επιχείρηση τότε πρέπει να την οργανώσουμε ως να διοικείτο από ανεξάρτητα επιλεγμένα στελέχη. Δεν υπάρχει άλλη επιλογή. Το να λέμε ότι είχα δύο παιδιά και τους μοίρασα την εταιρεία σε διαφορετικές λειτουργίες απλώς αναβάλλει το πρόβλημα στην επόμενη γενιά. Ο ιδρυτής έχει την ευθύνη να διαφυλάξει την επιχείρηση που ίδρυσε αλλά ιδιαίτερα την οικογένεια.

Ποια η εισήγηση ?
Οι περισσότερες Κυπριακές επιχειρήσεις βρίσκονται σήμερα μεταξύ δεύτερης και τρίτης γενιάς και μου είναι δύσκολο να εισηγηθώ την πρόσληψη εξωτερικού CEO εκτός και αν δεν υπάρχει άλλη επιλογή διότι οι περισσότερες επιχειρήσεις δεν είναι έτοιμες για μια τέτοια αλλαγή. Επίσης για να μπορέσουν να ελκύσουν εξωτερικά ταλαντούχα στελέχη πρέπει να είναι και ελκυστικές κάτι που δεν συμβαίνει σε μια παραδοσιακή οικογενειακή επιχείρηση. Δεν έχουν τη σωστή κουλτούρα, διαδικασίες αλλά και αρχές για να το πράξουν. Άσε που λόγω του ότι οι περισσότερες Κυπριακές επιχειρήσεις είναι οικογενειακές και η διοίκηση ήταν πάντα στα χέρια της οικογένειας και έτσι δεν δημιουργήθηκαν αρκετά στελέχη στην αγορά. Αυτό αλλάζει λόγω των ξένων εταιρειών κάποιων μεγάλων δημόσιων εταιρειών αλλά κυρίως λόγω της ένταξης μας στην ΕΕ το 2004 δόθηκε η ευκαιρία σε πολλούς Κύπριους να εργασθούν σε άλλες Ευρωπαϊκές Χώρες αποκτώντας έτσι αρκετή τεχνογνωσία, εμπειρίες αλλά και νοοτροπία τα οποία θα αλλάξουν το επιχειρησιακό πεδίο στην Κύπρο. Τέλος βοηθάει στη δημιουργία στελεχών και ο όλο και αυξανόμενη κάθοδος ξένων εταιρειών στην Κύπρο οι οποίες εργοδοτούν Κύπριους πτυχιούχους.

Επειδή όμως η αλλαγή θα πρέπει να ξεκινήσει σήμερα αν επιθυμούμε μακροχρόνια βιωσιμότητα των επιχειρήσεων εισηγούμαι την άμεση δημιουργία ανεξάρτητου ΔΣ το οποίο να έχει ευχέρεια αποφάσεων και δημιουργία στρατηγικής του οργανισμού. Ταυτόχρονα θα πρέπει να δημιουργηθεί και το Οικογενειακό Συμβούλιο στο οποίο θα συμμετάσχουν οι μέτοχοι μέλη της οικογένειας και θα επιλαμβάνεται θεμάτων όπως το συμφέρον της οικογένειας, η μόρφωση της επόμενης γενιάς ιδιοκτητών, φιλανθρωπίες κλπ. Εκπρόσωποι του Οικογενειακού Συμβουλίου θα συμμετάσχουν στο ΔΣ. Αν αυτό εφαρμοσθεί ταυτόχρονα με τη δημιουργία Οικογενειακής Χάρτας που θα διέπει την επιχείρηση και κυρίως τον τρόπο λήψης αποφάσεων αλλά και στον σεβασμό σε Εταιρική Διακυβέρνηση θα ξεκινήσει σταδιακά να δημιουργεί νοοτροπία ανεξαρτητοποίησης. Δεν είναι χωρίς κινδύνους η επιλογή αυτή και θα πρέπει να γίνει πολύ προσεκτική η επιλογή συμβούλων οι οποίοι εκτός που θα πρέπει να προσθέτουν αξία στην επιχείρηση με τεχνογνωσία και εμπειρία διακυβέρνησης που δεν υπάρχει στην επιχείρηση αλλά και απόλυτο σεβασμό στον ιδιοκτήτη και το όραμα του αλλά και το στόχο του στην επιτυχία της επιχείρησης προς μακροχρόνιο όφελος